在IBM重大转型的背后，IBM的研究机构也发生了重大变化，变化的目的和指向就是要为IBM转型提供技术动力和智慧支持。

　　“我天正不是第一次接受挑战了。这位美国宾州大学物理学博士1977年在美国刚加入IBM沃森研究中心时，参与了一个公司极为重视、规模极大的百人研究小组——“约瑟夫森电脑(超导电脑)计划”。这群雄心勃勃的人花了10年时间，耗费近1亿美元，最终无果而终。加之同时期的其他几项关键性技术(如关系型数据库技术、精简指令集计算等)也被竞争对手所获取，这些明显的失败，使IBM的研究机构被戏称为“乡村俱乐部”。人们认为，这些象牙塔里的科学家并不关心如何把他们的作品推向市场。于是，当时的研究部主任戈莫里在1980年推行了伟大的“联合计划”(Joint Program)，旨在把研究人员和开发人员结合起来，加快技术走向市场的速度，来证明实验室的价值。

　　到了1996年，叶天正带领着70多个人，在沃森研究中心启动了一个叫“商业研究”(Business Reseach)的项目，研究企业产销运作优化、企业IT系统架构及整合、网络应用、企业流程分析模拟以及合作管理计划技术等解决方案，“用IT的方法给企业创造价值”。他的这一尝试，正是IBM全公司即将进行的“乾坤大挪移”的方向所在。“我们希望人们更多地思考商业问题。”2004年时，IBM技术和制造部高级副总裁、负责IBM遍布全球的8个研究实验室的N·多诺弗里奥(N. Donofrio)说。

　　眼下，这位现任IBM中国研究中心(Chinese Research Lab，简称CRL)主任正在集中精力让自己麾下的研究团队对“服务”的认识再统一、再深入一些。不过这次的挑战，叶天正不是孤军奋战，IBM沃森研究中心主任保罗·霍恩去年就表示，他的研究大军必须重新思考自己的角色。叶天正说，简单来理解就是，“用技术来支持服务，今天如果能够帮客户解决头疼的题目，就能得到很好的价值回报，所以我们就要转型来符合它。”

　　“种子”落地中国

　　在IBM的28年中，叶天正亲眼目睹了该公司的数次转型：从企业计算领域无可争议的领军企业变为一家服务公司，但仍是世界上数一数二的电脑硬件和软件制造商。一次次的转变对他这样一名一直待在研究院里的物理学博士来说，并非没有痛苦。

　　为了接替IBM中国研究中心前任王玮博士的位置，叶天正在1998年底从IBM总部飞到北京。CRL在1995年9月正式运转，这是IBM的第8座全球性实验室。

　　此时正是IBM非常艰苦的时候，公司正处在一个转型时期。1993年4月1日新上任的CEO小路易斯·郭士纳开始了他著名的让蓝色大象重新起舞的拯救革命。接下来的几年中，IBM经历了苦日子，裁员10多万人，员工总数减到25万以下，公司的研发资金削减了1/3，从每年约51亿美元下降到约34亿美元，但相比于整个公司，研究机构的预算减幅低于公司其他任何部门，这是对它价值的一种认可。

　　到了1995年前后，紧缩求生的IBM竟然还新设立了两家实验室，一座在得克萨斯州的奥斯汀，负责研究微型处理器以及电路设计，另一座就是中国北京。1994年2月18日，IBM的股票是13.36美元(今天是70多美元)。低迷的表现并未阻止IBM的中国进程，郭士纳表示，IBM的研究机构将是公司再生的核心力量，而他很乐意将CRL这颗“种子”早些撒到中国市场这块慢慢成熟的土壤里。

　　这颗“种子”飞速滋长。1995年研究团队建立起来之后，1998年又有了一个开发团队(中国软件开发中心)，2000年又成立了一支租赁团队。

　　CRL的办公室非常简朴，如果说它也有一处带有自我激励或自我陶醉色彩的装饰，那就是入门处两面蓝色“专利墙”。上面密密麻麻写满米粒大的字母，一项项全是IBM全球在上一年获得的专利。这就是IBM最自豪的事情之一了。它在2003年注册了3415项专利，打破了单一年度获得专利的纪录，去年又以拥有3248项科技专利而再次名列第一，因此连续12年成为全球最忙于开发企业知识产权的公司。

　　可能这面墙上没有来得及写上扫描隧道显微镜STM(1981年)和高温超导体技术(1986年)，这都是获得诺贝尔奖的发明，对物理学、材料学有很大的贡献。技术出身的战略合作部总监周子明承认，IBM的许多研究员都是冲着这个目标来的，这是他们的理想。“同时我们也是商务公司的一个研发部门，如果想得到公司的认可，你的研究成果也需要对公司的产品有贡献。”

　　叶天正一直希望自己的这150个科学家能蹦出更多更新颖的创意。去年CRL举办的“创新周”(Innovation Week)中，还专门抽出一天搞“大脑激荡活动”，他鼓励研究员们把自己所有“疯狂”的想法都讲出来，然后形成一份报告，看看哪些是值得一做的。

　　每年6月份，IBM的“全球技术展望”(Global Technology Outlook)活动将确定下一年以及未来更长一点的研究方向和项目，这是IBM内部的一件大事：“两三千研究人员，包括公司高层，一起来探讨整个技术的走向到底是怎么样的，对将来的预测不见得会准，可是至少睁着眼睛比闭着眼睛走路要好。”赴会之前，叶天正要组织至少100个研究员拜访高校和风险投资机构，来形成中国研究中心的立项书及一系列的小型商务计划书。经过大大小小的会议讨论，然后有一个由IBM各国各部门抽调出来的专家组成的评委会，根据市场、经验和能力来决定这个项目以什么样的形式来做，是由单间实验室独立承担，还是多间联动。但更多的时候，这些项目都会有多个修订版本，因为技术展望过程中，总裁、研究、服务、业务部门的人总会产生激烈的争论。

　　全球技术展望之后，CRL会得到企业客户方面和研究上两方面的机遇。相对来说，研究上的机遇是更长期的项目，其研究资金主要来源于研究总部，产品部的直接支持较少，CRL会安排多个技术小组一起(两三个人一组)做长期探索；另一类是跟产品和业务有关的相对短期的项目，已经比较清晰，由一个小组在一年之内就能拿出结果。

　　2004年，CRL成立的全球首个专注于新兴国家市场中小企业的“IBM工商企业创新中心”就是经过这样一个过程得以实现的。2003年，CRL的相关建议书就提交到了总部，并列出理由：中国99%以上企业是中小企业，为它们提供比较好的解决方案，至今是一个难题；CRL离市场最近，希望把这个创新中心设在中国，可藉此全面启动公司以创新科技推动中小企业市场的全球战略。有别的实验室认为他们也可以做类似事情，一番争夺和辩论之后，工商企业创新中心落户中国。

　　IBM的研究机构也被“走得太快”所困扰。如果要用“在市场上呈现”的标准来衡量他们所做的研究的话，IBM过去真的可算是积极过头了。上世纪90年代，IBM就跟沃尔玛合作研究了RFID(无线视频识别)技术，可是RFID直到今天都没有得到广泛应用，无奈之下，IBM把这项技术整体出售。在动态多媒体领域，5年前CRL研制出“热点视频技术”，但只有在如今IPTV普及以后，才有这项技术的用武之地。因此，IBM这些“不合时宜”的发明创造，常常直接拿去申请专利保护，等到市场成熟时再“出阁”。

　　转型和变化

　　研究员苏中现在已经习惯于从容地面对陌生人侃侃而谈了。2002年才从清华大学毕业加入CRL，今年1月就被提拔为“数据挖掘及信息检索”技术经理，也就是专门研究企业搜索(IBM新的搜索服务Web Fountain被称为“吃了类固醇的Google”，英国石油用它来监测品牌信誉状况，唱片公司以此获得早期市场征兆)。他领导的一个6人小组里，有一些是在CRL一成立时就加入的资深研究员，从他们那里他得知，CRL变化最多的就是这几年。过去大家更多的是埋头搞研究、钻技术，徜徉在科学乐土上，2001年开始情况不一样了，“实验室需要向产业界有一定的开放，需要从产业界里找一些真实的问题来解决。”他们不得不经常走出实验室去跟客户交流。

　　小沃森在传记《父与子》中曾经描述当年实验室里的科学家，形容他们是“只会胡闹”的“一群猴子”，实验室“好像一所空气重浊、经年关闭的博物馆——一个鲜有创意并被小心看管和保存的地方”。他可能也想不到，这种印象在21世纪被完全颠覆，那些刻板的研究专家们也开始“随需应变”，倾听来自外部的声音。现在挂在CRL研究员口头上最多的词语不再是艰涩的专业术语，代之以“市场”、“客户”。这是一个为期3年的艰难转变。

　　3年前，叶天正要求研究员“认领”并追踪自己所关注的行业和企业，从而逐渐建立起对这个行业的理解，即所谓的“市场洞察力”，再去跟电信或银行客户谈解决方案的话，就能有的放矢，就能帮助客户的商务价值得到更完整体现。

　　公司转型，研究先行，这在IBM得到了鲜明的体现。其实早在郭士纳10年前提出将IBM变成一家服务公司之前，当时的IBM研究部负责人詹姆斯·麦格罗蒂就已经开始在实验室里强调为顾客服务的重要性了。1992年底，麦格罗蒂提前准备了一份长达16页的报告，详细介绍研究机构的价值和贡献。于是，沃森研究中心成为新CEO郭士纳初到IBM第一个视察的总部以外的单位，这正是他希望了解的内容。1996年底，在麦格罗蒂的退休惜别会上，郭士纳告诉他，自己曾经考虑过要拆掉研究部门，并把研究部的资源和人力分配到各个事业部，以便让这些资源直接用于为IBM的商业产品服务。但是，由于受麦格罗蒂远见卓识的影响，他打消了这一念头。短短几年之内，研究部的研究方向就发生了彻底的转变。

　　在IBM中国研究中心的人们看来，这种趋势的研究结果在五六年前已经很明显了。硬件技术进展很快，无法贡献出更多的价值，它的利润会越来越薄，即使不做大量研发，竞争对手也能满足客户在硬件上的需要。而来自客户的反馈是，他们不会所有的机器都买IBM的，但同时，他们在系统管理、企业转型方面有越来越多无法解决的“疙瘩”，急需有一整套的行业解决方案注入，除了咨询，还要教他们怎么做——这就是为客户提供新的价值的思路。IBM大中华区董事长兼CEO周伟今年以来传达的IBM对“创新”的重新定义(“创新是一种社会的——而不是技术的——现象，它源于发明与洞察力的交叉点”)正是IBM向服务转型的高度总结的理论描述。

　　与此呼应，今年CRL的的研究方向发生了一个不为人注意的调整：除了服务器系统研究、与芯片相关的基础研究和长期探索性的研究(比如纳米新一代芯片)之外，过去合在一起的“软件和服务”分裂成相对独立的两块，并单设了一名专门研究“服务的科学”的副总裁负责这件事情，以表示对“服务”的关注和重视。

　　有人说服务更像是一门艺术，因为它变化多端，无从量化。如果有100种情形，那这将是100种不一样的服务。IBM现在做的，就是让研究员们懂得其实这门“艺术”里面也有科技的成分，只不过外围有一些“软包装”而已。因此，IBM提出一个口号——“把服务也变成一门科学”。战略合作部总监周子明说：“电脑在20年前也被认为不是科学，但是我们现在有了Computer Science(计算机科学)，人们公认电脑是一门科学了。因此，我们正在寻找怎么把服务变成一门科学的办法，这也正是难度所在。”

　　周所在的部门是2001年在CRL成立的，他说这个部门做的事情就是帕米萨诺对创新的定义中的“＋洞察力”这一块。“我们通过跟客户或内部团队的交流，把市场的要求(市场洞察力)拿回来，再去影响发明，使它真正对客户有价值，所以是一座桥梁和产生市场洞察力的‘马达’。”叶天正也非常看重这个对外对内的业务沟通部门，它帮助自己的研究员跟IBM内部的服务、产品团队紧密地联合起来，去获取客户反馈，甚至直接跟客户做项目。

　　这几年想要进入IBM做研究的应聘者发现，CRL的招聘条件更“苛刻”了。曾参与过招聘事宜的周子明说：“除了科技背景之外，今天我们会更看重新研究员的团队工作能力和客户交流能力。”

　　同时，“研究人员出租(Rent-a-Research)”计划也列上了工作日程。去年IBM首次公布了3年前就启动的派遣研究人员参与咨询业务的这项计划，这项计划两年前在CRL启动时，用了另一个名字：创新技术服务计划(ODIS Program)，原意是把研究人员的技能和他们积累的知识带到IBM的服务项目中去，增加竞争优势，但从CRL的角度来看，这一项目的更长远价值是，这些研究员参与了客户项目之后，会把一些新的研究思路带回来。2004年，有超过15个项目是由这样的服务团队和研究团队配合起来做的——“IBM工商企业创新中心”就是在为一家国内软件开发商服务的过程中冒出来的灵感。

　　从合并普华永道做咨询服务，到年初成立的隶属于IBM服务部门的商业价值研究院(IBV)，都进一步呈现了CRL的价值。IBV已经发行的针对银行业的《转制：中国各银行的IPO成功之路》和针对无线领域的《无线商机，无限未来》两本白皮书里，凡是涉及到的技术都是CRL提供的“料”，“如果没有这个‘料’，只有表面一层‘行业理解’，那是空洞无意义的。我们要做的，是端到端地把我们对客户的价值用行业的解决方案联系起来。”周子明说。

　　目前IBM正在酝酿跟一些国内的知名商学院在研究上进行合作，打算以论坛的形式，与企业、政府人员共同讨论一些热门话题。而在美国，IBM的研究机构也请哈佛、耶鲁大学的教授合作研究如何做商业服务。去年开始，IBM中国举办的“全球创新展望论坛”，今年还会继续办，也有可能与商学院的资源结合起来。

　　企业研究经过上百年的发展，今天已经被一流的公司当做公司业务转型的关键。如果不是2004年底IBM将全球PC业务整体出售给联想集团，人们还意识不到这个巨人痛别历史、重塑自身的决心。那只不过是现任CEO帕米萨诺(Sam Palmisano)把郭士纳已经开始的大转弯继续完美地划下去罢了。有人预测，卖掉PC业务之后，它很有可能在将来创立一个咨询服务业的全球标准。在这个庞然大物充当时代和行业先锋的过程中，研究院则成了“承受最大空气阻力的领跑队员”。那么，与传统说ByeBye的IBM还会是“蓝色”的吗？恐怕CEO帕米萨诺也不一定清楚吧。