2005年是中国零售业打开国门的头一年，面对外资的疯狂扩张，我国零售商业集团不约而同地选择了跑马圈地、迅速抢占商业网点资源的战略。然而，规模急速膨胀的同时，经济效益并没有随之同步扩大。其中的原因相
据商务部最新公布的零售业统计数据显示，截至目前，外商在中国设立的商业企业已累计达868家，开设店铺总数突破5000家，达到5127家，经营面积达到1253万平方米，投资额高达67亿美元。另有数据显示，截至今年9月30日，在上海共开设了连锁性大型超市114家，其中外资60家，占52%; 中外合资20家，占18%，国内企业国外融资16家，占14%; 内资18家，占16%。另有消息称，从2004年至今年7月，中国至少有150家中小型的本土零售企业关门倒闭。
显而易见，外资已经不仅仅是“兵临城下”，而是“破城而入”、“攻城掠地”了。
目前在中国连锁业中最为主力的发展业态——大型超市，外资已经占了绝对的主导地位，而且这一地位和占比正在不断扩大。实力相对雄厚的“大型”本土零售企业，在资金、规模、技术、管理等方面落后的情况下，大都选择以重组、扩张等壮大规模的方式来保障自己的生存空间。以家电连锁业为例: 四年前，苏宁电器的扩张还是非常缓慢的，平均每40天才开一家店。但是，随着国美、永乐两大家电零售商的加速“圈地”，苏宁电器也加快开店速度。截至今年11月26日，其开店速度已经达到平均每2.2天一家，其中今年“五一”期间一下子就出了22家门店。然而这其中却有一个现实不容忽视，同样是家电连锁行业龙头企业的国美电器，其2005年上半年门店数增长了90.7%，但是其销售额却只增长了32%。
以做强、做大、突破地域限制为发展特点的零售连锁业，为什么在中国却随着规模的扩大，背离了规模效益的法则，出现规模与效益增长不同步的现象呢？这是中国零售企业在成长的过程中必须经历的一个阶段吗？有没有什么手段可以减少这种“成长的烦恼”呢？信息化在缓解中国零售业成长阵痛的过程中能够起到怎样的作用？在中国零售业全面开放一周年之际，我们有必要对这一年的作为进行一些思考甚至是反思。
与精细化管理相去甚远
两年前，一举合并7家上市公司的国内最大“商业航母”百联集团正式“启航”。当时，这一“商业旗舰”中最引人注目的，便是国内最大的两家连锁超市——联华、华联未来的发展趋势。今年4月，在并入百联集团2年之后，联华、华联两家上市公司分别公布了它们的年报。年报显示，两者当年“强强对抗”的局势正在悄悄地发生逆转: 联华利润大涨31.7%，华联利润直降44%。
有分析认为，联华去年利润大涨31.7%的奥秘在于急速上升的进场费，一年间仅进场费就至少收取了1.27亿元。与之相比，截至2004年底，华联超市共有门店1693家，其中大卖场10个，标准超市1660个，便利店23个，但其中的加盟店数量达到1430个，自己的直营店只有区区230家。加盟店占比高达86%的华联超市，很难像以直营店为主（加盟店占比43%）的联华那样，在进场费上获取丰厚利润。
那么，为什么在同一旗帜下的直营店和加盟店在管理上却存在如此巨大的差别呢？零售业信息化专家、双汇集团CIO刘小兵道出了其中的缘由，他认为: 和麦当劳、肯德基等国际品牌的加盟连锁店相比，中国的加盟店其实并不是真正意义上的“加盟”，国内的许多“盟主”并没有真正服务好加盟者，并没有告诉加盟者“你的XX洗发水已经有两个星期没卖出去一瓶了，需要减少采购，或者采用XX促销方法”或者“这个月，你有三位顾客要买XX香皂而没有货，客户满意度降低了30%，你需要调整这种香皂的采购量了”等。相反，许多“盟主”却只管收取固定的加盟费，至于加盟店经营是否良好似乎跟盟主没有任何关系了。作为双汇集团的CIO，刘小兵坦言，在双汇连锁便利店中也有不少加盟店，它们中的一些由于无力或者不愿承担统一安装双汇的软件系统所需的费用，而自行购置了简单的单机版系统。这些系统很难和双汇总部的软件系统对接，因此对它们的管理就松散得多。相比之下，像麦当劳这样的国际连锁品牌，上一套统一的软件系统恐怕是加盟的必要条件。
事实上，造成这种结果的原因是多方面的。也并非全是盟主不愿意向加盟者提供优质的服务，而是无力提供这种服务。因为随着加盟规模的扩大，由于加盟店相对直营店在管理上的松散特点，再加上加盟管理的不规范和不健全，其信息化触角无法覆盖至加盟店，无法实现对加盟店信息的实时、全面掌握，从而也就无法帮助加盟者进行精细化管理。
刘小兵在采访中认为，尽管粗放式管理是我国零售业现阶段发展的必然产物，像国美电器和苏宁电器这种以扩充规模、占领市场为当前发展的第一要务，而不甚顾及盈利水平的下降，可以认为是策略性的，甚至是必须的。不过，他同时表示，如果能让信息化建设同步，或者尽可能快地跟上规模的扩张，则可以在很大程度上减少这一阶段对企业造成的损失。
因为，很显然，当你具备了100家门店规模的管理能力时，未必能够适应500家门店规模的管理要求，因为量变引起质变，管理矛盾的突出点也随量变而延伸。在企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，而每一次突破都涉及到流程的改造和创新、IT系统能力的支持、企业员工素质的提升。IT在其中起到了非常明显的支撑作用。实际上，据了解，苏宁电器已经在IT方面进行了大量的投入。其建设IT系统的投入为2700万元，包括ERP系统和OA系统两大块，企业ERP系统每年可以创造4620万元的价值，而B2B每年可以节约500万元，收入120万元; BI（商业智能软件）每年可以为企业节约468万元。
而且，基于信息技术的精细化管理不仅在企业规模扩张的过程中起到支撑作用，同样在业态创新的过程中也起到不可忽视的、甚至是决定性的作用。例如，许多专家认为: 中国的超市行业从经营食杂和日杂商品的传统“标超”向经营生鲜食品的综合性大超市转型，是我们能与国际零售企业进行竞争的优势。生鲜经营成为超市功能配置中不可或缺的组成部分已经是日益清晰的市场发展趋势，甚至可以说社区型超级市场的成败完全取决于生鲜商品销售营运的好坏。
但富基旋风高级咨询顾问林菁表示: 由于现代化的生鲜商品生产、物流、加工、销售的产业链还未完整形成，目前生鲜商品非标准化的加工过程在管理上难以控制或者控制成本太高使其与标准化传统商品存在着巨大的区别，软件厂商与零售企业使尽了浑身解数都没有找到“生鲜加工商品成本核算难以厘清”的破解之法，不仅使得商场软件游离于“生鲜经营”之外，而且已经严重制约着生鲜管理水平与经营效益的提升。可以说除了福建永辉等少数企业在生鲜经营创新上取得了成功外，全行业在生鲜经营上似乎都陷入了困境。
据林菁举例，行业软件中也都像模像样地有生鲜商品的“分割、组合”等功能。可是对于如何解决“把活鱼分割成鱼头、鱼身、鱼尾来销售，系统怎么支持？”这一问题，许多软件厂商都被难倒了。林菁毫不客气地认为: “他们（软件厂商）把对传统商品管理模式的理解套用在生鲜商品模块的设计上，根本就不得要领。按照厂商提供的管理方案: 活鱼称重后分割，分割称重后做加工单转移库存，然后销售; 分割后血水会不断地流失，还要分别做盘点损溢。这种管理模式繁琐得难以操作，管理成本大得难以接受; 顾客的购买量不可预知（不可能预先做分割加工与单据操作，而且预先分割又有卖死鱼之嫌），顾客也不可能站在那儿等你忙完这些再开始销售，于是系统只好放弃管理，让这些生鲜经营的数据游离于系统之外。活鱼不管被分割了多少去销售，库存一点都没减少; 鱼头、鱼身、鱼尾无进货有销售，生成的都是负库存。IT系统不仅一点儿忙都帮不上，还污染了数据、增加了一大堆的盘点与损溢的操作与单据，给用户忙中添乱。
林菁指出: 目前商场应用软件是按传统商品标准化的模式设计的，与生鲜经营不规范的管理模式之间势同“水火”。究竟是该由软件厂商修改软件应用架构的设计，使之能适应目前的生鲜运营模式，还是该由用户“削足适履”进行“难于上青天”的标准化改造去适应老软件？如果业内未能形成定论，未能尽快将信息技术应用于生鲜经营管理，我们期盼的“生鲜优势”就会在持续的大范围亏损中渐行渐远。
这种软件产品和用户需求之间不能很好对接的现象在本土企业中相当普遍。据了解，北京京客隆超市、江苏苏果超市等知名零售企业就换过好几个IT合作伙伴或者解决方案，他们在IT建设上的道路很曲折，在本土企业中具有很强的代表性。联华超市股份有限公司信息总监陈爽就曾表示: 不少IT供应商的方案将简单的问题复杂化了，因为大部分IT供应商对零售业务缺乏了解。因此，精细化管理的缺失被刘小兵认为是造成我国本土零售业在2005年明显表现出规模与效益不同步的重要原因。
而对于一些新技术的追踪，我国零售业也处于比较被动的地位。仅仅以2005年备受全球零售业关注的RFID（射频识别）技术为例，从2003年沃尔玛宣布以强制方式启动RFID应用至今，国际大型商业企业、IT巨头们一直在投入巨资进行RFID应用的“基础研究”，力争在RFID市场大战中抢夺一杯羹，“而我们国内零售企业和应用软件提供商却基本在扮演旁观者的角色”，林菁说。
林菁还表示，国内零售业应用软件虽然达到了“单品管理”的层次，但管得还很粗放，缺乏将销售数据提炼出来应用于经营决策的“商业智能”。我们所熟悉的“单品”其实是“条形码相同的一种商品”，一“种”商品可能会有成千上万“件”。而RFID要实现的是基于“件品”的“全程供应链管理”，需要的是企业间的协同商务环境和基于广域网应用的软件平台，以及对RFID所引爆的海量数据的承载传输、快速加工与运用能力，这将彻底颠覆架构于“单品管理”、“单企管理”基础上的商业运营模式与商业信息系统！用“旧软件+接口”的方式实现RFID应用是彻底地没指望了，我们还能继续被动地坐等吗？
如果国内零售商不以提高管理水平降低成本为盈利之根本，而仅仅靠向供货商恶意压价大搞价格战的话，恐难长久！
信息化“内功”仍需加强
回顾2005年，刘小兵认为: 如果说中国零售业2005年在信息化上有所突破的话，那恐怕就是中国的零售企业用户意识到了，信息化之于企业高速发展不是可有可无的，而是必不可少的重要辅助工具。因为沃尔玛的零售神话让中国的零售企业管理者深切地看到: 成就沃尔玛的是萨姆大叔，但能够让沃尔玛以破竹之势席卷全球的则是信息技术。刘小兵说，在以前，花上十几万元买个单机版的小型软件和一些设备，能够在收银、收货、库房管理等操作层面上减少一些人力投入就已经不错了，而现在肯花上百万元甚至数百万元上线一套大型系统的零售企业已经比比皆是了。在外资企业的压力和带动下，本土零售企业的信息化意识正在不断加强。
根据中国连锁经营协会会长郭戈平在第七届中国连锁大会上的介绍，2005年，中国零售企业在IT技术创新方面做出了比较突出的成绩。据悉，河南思达、太原金虎等中小零售企业通过与华商易联合作，建立了第三方的供应链管理平台，推行“网上采购、集中订货、网上对账、信息共享”的管理模式，企业效率得到了大大提高。思达目前已发展成为河南地区规模最大、最为规范的连锁超市，金虎等中小企业也成为本地具有重要影响力的企业。北京燕莎友谊商城应用富基旋风的蓝色供应链系统，改善了流程，提高了效益。北京物美集团、北京京客隆超市、上海联华等企业都通过应用供应链管理系统，均取得一定成效。
在改进顾客服务方面，IBM与NCR也开发了自助结账系统，并准备运用到国内的企业中，而收款排队等候时间太长正是目前超过60%的顾客在超市购物感到不愉快的主要因素。另外，在强化企业内部管理方面，我国零售企业也做出了许多探索性的努力。例如谭鱼头餐厅就建立了一套“数码火锅”系统，使用POS机点菜，后台厨房同步提交顾客点菜信息，库存管理员随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，进行精细统计，提高了餐厅的管理效率和服务水平。
然而，和国外零售业巨头，例如沃尔玛、家乐福、百安居等相比，中国本土零售企业的信息化还处于初级阶段。例如沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用 EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID技术的公司。而百安居自从1997年进入中国，就在中国第一个实施了SAP的零售业解决方案，实现了对店面、库存和销售信息的全面管理。
在访谈中，刘小兵不无遗憾地说，尽管在2005年零售业信息化市场产生了相当大的应用需求，但对一些零售企业，尤其是中小型企业来讲，更深层次的信息化“内功”，例如选型的能力、实施的能力、应用推广的能力等，却显得比较薄弱，以至于造成部分企业的信息化陷入“选型、实施、失败、再选型、再失败……”的恶性循环中。同时，刘小兵也认为，产业链中缺少一批客观公正、真正时时处处为用户着想的第三方咨询机构也是造成上述恶果的一个直接原因。他认为，一些咨询机构本身就背靠某家软件提供商的现状，应该对造成零售企业用户在信息化过程中“上了一当又一当，当当上得不一样”负相当份量的责任。
另外，林菁则从厂商的角度认为，在零售业信息化的产业链中，部分厂商的“内功”同样比较欠缺。他说，国内有些管理软件厂商是在开发财务软件的基础上成长起来的，是在追求标准、规范的企业财务管理的市场需求中成长起来的，在这个特定的成长环境中形成的设计模式上的“板结惯性”使得这些厂商在向零售业ERP市场转战的时候，面对用户复杂多变的业务需求，产生了“大卡车开进小胡同”的现象，使得厂商和用户都很难适应。在2005年11月2日召开的第七届中国连锁业会议上，作为特邀佳宾的国外IT巨头对国内零售业应用软件的评价是“头轻腰软脚重”！“头轻”无疑是指软件缺乏必要的数据分析能力，而“脚重”或许就是形容由“板结惯性”设计出的僵化的系统应用架构。
林菁还以“用户巨人”和“厂商矮子”来对上述现象进行比喻。2005年，零售业并购整合与跨区域经营的势头越来越猛，竞争越来越趋于白热化，IT需求越来越旺盛、越来越复杂。而相形之下，不少软件厂商的规模显得越来越小，产品研发与项目承载能力越来越弱。用户巨人与厂商矮子的两极分化日益严重，两者“合作伙伴”的关系越来越难维持。林菁说: “迅速大型化的行业用户群体期盼着能有与之平等对话及合作的本土软件巨人！” (ccw)