北京 2010-04-16(中国商业电讯)－－紫光图文是由国内知名上市企业紫光股份有限公司与全球最大的专业图文服务企业，纽交所上市公司ARC强强联手，合资成立的中国规模最大的专业图文服务公司。作为一家中美合资的企业，从设立之初就确定了其作为一个全国性文件解决方案提供商的定位，公司成立不到一年就完成了北京总部、全国客户服务中心、三个分公司、一个子公司、三个区域销售服务平台的全国架构搭建。在这样一个相对来说管理跨度很大的全国性组织架构中，很显然简单的管理手段很难达到公司的管理目的。 

    针对企业管理水平的提升和管理模式的创新，紫光股份总裁李志强表示：“‘目标管理法’的应用在紫光图文的日常运营管理中起到了很重要的作用。通过导入这种以结果为导向的目标管理，紫光图文的各级管理人员会去认真思考所在岗位应当承担的责任。为了保证公司下达的目标实现，各级人员必须要努力寻求实现目标的方法和途径，考虑相应的组织架构和人选，以及需要怎样的资源和哪些支持，这对于刚刚进入图文行业的紫光图文管理水平的提高提供了很大的帮助。” 

    目标管理法在紫光图文设立初期的应用 

    紫光图文设立初期，一系列的资料申报、各种法律文件签订以及向国家有关部门报批注册等事宜非常繁杂，特别是作为一个中外合资公司，这项工作的周期更长。为了按时完成这项工作，紫光图文将这项看似极其繁杂的任务分解成十多项工作子目标，设定每项工作的开始时间和完成时间、责任人等。按时推进各项工作的进展并且及时检查完成情况，期间遇到问题及时修正，并由责任人协调相关资源配合，确保了公司筹备及设立的所有工作得以顺利的完成，在计划内的时间里成立了今天的中美合资公司——北京紫光图文系统有限公司。公司的筹备及设立阶段完成后，紫光图文迅速在全国各地开设分店，短短几个月期间完成了北京、上海、广州三个旗舰店的建设并开始试运行。虽然紫光图文的创业团队没有太多的相关经验，但是运用目标管理的方法使团队中的每个人都发挥了自己的主观能动性，调动了自己最大的潜能，按照计划完成了公司的设立和基本架构的搭建。 

    目标管理法在紫光图文日常管理中的应用 

    紫光图文成立后，随之而来的就是如何管理。紫光图文的前身——紫光工程产品事业部是一个主要从事设备销售和服务的团队，如今增加了新的图文业务，而总部管理人员没有太多的图文行业经验，怎么办？面对这个问题，充分利用团队成员的所有资源，发挥团队成员的力量，激发各层管理人员，甚至全体员工的最大潜能，无疑是最好的办法，为此紫光图文还是在日常的公司管理中导入了目标管理法。 

    第一，目标及绩效考核体系的制定。年初，总部都会根据董事会下达的考核目标，结合公司的长远规划，并根据市场的实际情况，兼顾各分公司各区域的要求，制定整个公司的目标和《管理绩效体系》，可称为一级目标；然后总部将目标逐层向下分解，将细化分解的指标落实到具体的分公司和区域平台，明确具体负责的分公司、区域和责任人，并与各分公司各区域负责人签署《管理绩效目标责任书》，以确保各分公司各区域保质、保量、按时完成任务，此为二级目标，即区域目标；接下来区域目标进一步向下分解为分公司的部门和个人目标，此为三级目标，部门内部小组（个人）目标的管理，其形式和要求与区域目标制订相类似，签订小组或员工的目标责任书，由各分公司自行负责实施和考核。 

    第二，目标及绩效考核管理的实施。二级目标的《管理绩效目标责任书》实行责任人归口管理责任制。责任书签订后，签字人为第一责任人，负责组织所在分公司或者区域内部进行目标分解，细化量化全年及每季度每月的指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各分公司各区域的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行：分公司或区域负责人直接与全员签字落实责任；分公司或区域负责人与下属部门负责人签字落实责任，部门负责人再与全员签字落实责任。总部只安排相应部门负责人进行关键点的检查管理工作。 

    第三，目标及绩效考核的管理。在目标考核管理上，紫光图文在全国的管理架构中采用的是总部垂直加分公司平面的矩阵式管理。日常的目标管理实施由分公司或区域责任人负责，总部设有各业务线的管理人员，负责整个目标体系中关键点的目标管理。在考核周期上，总部对分公司和区域的考核周期是一年，平时总部会对分公司和区域进行每周、每月、每季度的目标考核和执行监督，对分公司下属各部门和个人的考核周期是月和季度，平时对其下属部门或者个人，每周甚至每天的考核由分公司责任人负责，总部相应的垂直管理部门协助和监督。 

    目标管理法的应用在紫光图文已见成效。紫光图文通过连锁经营、收购兼并等方式进行行业整合，迅速实现规模化经营，努力打造成为中国图文服务业的第一品牌，成为中国图文服务业规模最大，服务质量最好，专业能力和效率最高，综合成本最低的行业领导厂商。