平台，对于全球的企业来说都是一个充满诱惑的词。谁能拥有标准化的平台，便可以创造一个生态系统，占领一条价值链，引领一个行业的发展。在互联网时代，平台的搭建成本大大缩小，所带来的利润却成倍增加。

　　Facebook建立了更便携的平台，超越了Myspace;安卓系统免费开源后，将曾经不可一世的塞班系统远远抛在后面;百度凭借本土平台策略，将谷歌挤出中国市场;号称“不懂技术”的马云和他的淘宝平台颠覆了整个实体零售业，也重建了信用体系;被诟病专做“山寨”产品的腾讯，依靠微信平台引发了全民讨论，从理论上将通信运营商管道化、边缘化……

　　面对微信、VoIP的挑战，面对语音、短/彩信收入的下滑，中国移动的战略转型无可避免，但同时，移动互联网也蕴含巨大商机。在通往移动互联网运营的路上，中国移动提出了“智能管道、开放平台、特色业务、友好界面”的十六字方针。可以说，前八个字是战略，后八个字是战术。那么，如何通过搭建开放平台来建立该领域的标准?平台的核心价值到底是什么?

　　平台建设之殇

　　作为当年拯救过互联网并最早提出培育移动互联网的企业，中国移动却在移动互联网时代慢慢被边缘化。OPhone操作系统、139说客、MM(移动应用商场)……应该说，中国移动产品起步并不晚，但缺少核心技术创新，创造的客户价值不够，加上用户体验不够好，所以被竞争产品所超越。飞信在移动互联网领域一度顺风顺水，但缺乏创新，没能抵挡住微信的“进攻”。

　　失败的原因，不外乎有以下几个：平台没有形成真正的用户价值;生态系统搭建不完善，平台的开放度和互补产品不足;平台定位不明，没有真正作为独立业务去经营，而仅作为客户保有的工具，从而扼杀了平台的创新基因;盈利模式不清，依靠大量成本补贴;用户体验差，用户界面友好度低。现在，移动互联网热潮真正到来，生态系统日趋成熟，传统业务下滑，急需新的业务增长点。平台的蓝图该怎样绘制呢?

　　寻找平台价值点

　　狭义的平台指的是虚拟或真实的交易场所，平台本身不生产产品，但可以促成双方或多方供求之间的交易，通过收取一定的费用或赚取差价而获得收益。广义的平台几乎无处不在，寻找平台的价值，就是企业基于自身优势，寻找价值突破点的一种思维方式。从这个角度讲，通信运营商可以在三种平台的建设方面有所作为。

　　新型替代平台。成为传统中介的新型替代平台，形成一个由买方、卖方与通信运营商、其他合作伙伴构成的新型商务生态系统，让消费者获得消费的便利，使合作商家获得业务持续发展的支持与服务。

　　差异化互补平台。运营商发挥自身优势，选准差异化目标的蓝海市场。流量收入能否弥补量收“剪刀差”是流量经营的重点。对于普通用户，单纯使用手机上网的月均流量很难超过700MB，没有视频平台的支撑，流量收入就难以实现质的飞跃，移动互联网视频领域还是“蓝海”。

　　平台的平台。所谓“平台的平台”就是做整合。运营商做移动互联网最大优势在于拥有庞大的用户群，天然的终端平台和用户数据。运用这些优势，与既有平台合作，为既有平台引导流量，从而参与后向收费的价值链，是一种有效的切入策略。具体可以分三步走。首先，面向合作伙伴开放核心能力，包括诸如短信、定位等网络能力，诸如鉴权认证、终端管理等运营能力，诸如下载、流媒体等应用能力。其次，面向其他平台打造内容应用聚合平台，也就是平台的平台。最后，面向用户构建新型精确营销平台，企业掌握与用户的沟通界面，深入挖掘用户需求，开发定向推送等新业务，为企业自身、合作方和其他第三方提供数据服务。

　　分三步构建平台价值链

　　在传统的移动通信业中，市场价值链是这样分布的：终端用户100%、网络运营者72%、业务提供者23%、入口通信提供者3%、内容提供者2%;而未来的市场价值链分布可能将变为：终端用户100%、网络运营者25%、业务提供者25%、入口通信提供者12%、内容提供者38%。从数字变化不难看出，新的移动通信产业价值链正在形成。在新的市场环境下，通信运营商应建设开放平台，具体工作需要分三步走。

　　第一步，整合现有平台级产品，创造客户价值。以中国移动为例，根据平台的类型，可以重点推进以MM为代表的平台业务。在原有产品运营基础上优化、创新;还要及时归纳、总结平台运营的经验。同时，在产品设计时要站在客户的角度思考，设计出让更多人喜欢的、满足人们更多需求的、有客户价值的产品。

　　第二步，推出战略级平台，找准盈利模式。“稳、准、狠、短、平、快”地推出战略平台级产品，如手机导航、手机支付、手机视频等业务;开放寻求多领域合作，短期内迅速建立起核心竞争力，并形成进入壁垒。

　　在这个阶段需要注意的是要找到合理的盈利模式，减小量收“剪刀差”。现在很多互联网公司的困局就是“流量变现”，即便是炙手可热的微信，尚处于“增量难增收”的窘境中。大多数平台必须用免费的服务换取用户规模，中国移动的优势在于已经通过多年运营完成了用户积累，但风险犹存。过去，中国移动在语音业务上的收入可以反补平台上的量收“剪刀差”，但现在平台收入和背后的流量收入已经变成了下一阶段的主要增长点。面对这样的压力，盈利模式一旦失败，将意味着大量资金投入的浪费，以及整体收入的下降。

　　盈利模式其实并不复杂，基本上包括提供媒体功能(促销信息、客户沟通)和交易促成平台(商品展示、交易、支付)后的支付分成;前向收取流量费，后向收取商家费用;以及通过会员制、增值服务、活动促销等获得的收入。如何针对不同的平台，灵活运用不同的盈利策略，互相配合，把平台流量变现，是一个值得长期研究的课题。

　　第三步，打造应用数据平台，提升基础能力。通信运营商的目标是建立一套比用户更了解自己的营销服务体系，打通数据脉络，真正把平台做大、做强、做活、做新，让平台的数据转换为价值，将流量转换为交易，最终实现平台、用户和服务商的多方共赢。目前。通信运营商在移动互联网领域的运营基础能力尚欠缺太多，用户体验和友好界面都做得不好，要切实提升网络能力、位置服务能力、计费能力、支付能力;同时，打通各类支撑系统、网管系统，对于大数据运营和统一界面、统一宣传、统一营销有着至关重要的意义。