6月6日下午两点半，正是工作时间，海尔模具的互联工厂中却显得有些安静。

　　这里看不到制造企业所有的繁忙生产场景，实际上整个厂房被隔成了不同功能的小间。有的房间里，员工面对电脑正在与用户交互，一些地方部分机器在全自动地运转以生产一些零部件，另一房间则在打样一些奇形怪状的产品。

　　厂房里并没太多人，但产品陈列室中却玲琅满目：有印有个性化头像或照片的空调、3D打印的mini洗衣机，微型机器人，每个产品下面都写着海尔创客的名字。

　　海尔员工马文俊在一次线上征集用户意见时发现，孕妇普遍抱怨坐着看电视不方便，将这一需求发布到网上后，来自硅谷的创业者提出了ISeemini便携式移动影视球的创意，马文俊开始了在海尔创客加速平台上的创业历程。

　　自去年7月注册成立以来，Iseemini经过几次迭代，团队是硅谷的，镜头解决方案来自德州仪器，生产商来自武汉光谷。目前在微投市场份额第一，并成功引进B轮，估值达到2亿。

　　这是海尔创客群的一个缩影：海尔创业加速平台已经诞生1160多个项目，平台已有超过100个小微企业年营收过亿元，24个小微引入风投，12个小微企业估值过亿。

　　转型“互联网+制造”的海尔，与众多企业普遍面临的问题是：互联网时代碎片化的个性需求，与传统的工业思维发生了碰撞。

　　随着信息技术向制造环节的扩散，使得个性化大规模定制成为可能，如何最大限度地接触消费者的需求，并做出快速的回应至关重要，这呼唤传统、庞大的企业组织裂变为更有活力的小微组织。

　　制造与服务的界限正逐渐模糊，互联网+制造的探索已初露端倪，不少企业在生产方式、组织结构、商业模式等方面进行了一系列新的尝试。这些变革在孕育无限可能的同时，也面临着企业组织重构、上下游协同以及基础技术壁垒等挑战。

　　挑战：规模经济满足个性需求

　　福特模式作为工业经济大规模流水线生产的典型，在互联网时代遇到了个性化的消费者。

　　工信部赛迪研究院信息化研究中心主任、软件产业研究所所长杨春立告诉21世纪经济报道记者，大规模个性化定制是这一问题的解决之道。

　　她表示，互联网结合大数据、云计算、智能分析、柔性制造等技术，已经具备了定制产品批量生产的能力，生产将由规模经济逐步转向以个性化为特征的范围经济。

　　实际上，这一变革在以“量体裁衣”为目标的服装行业已经有了不少探索的案例，其中一个典型是领跑互联网+服装定制的红领集团。

　　在青岛红领记者了解到，通过3D量体仪能在数秒中获取消费者全方位的体型数据，根据这些数据生成个性化订单，红领以订单信息流为主线，驱动了整个流程的个性化生产，每道工序通过扫描衣服的个性化电子标签，在选材、裁剪、缝合等环节进行不同的操作。

　　红领与传统裁缝铺定制的不同在于，前者能高效、大规模地搜集用户数据，并形成海量版型数据库，在生产环节，通过流水线的方式，根据数据流进行消费者驱动定制，实现个性化定制产品的工业化规模生产。

　　在此过程中，红领的生产成本下降了30%，设计成本下降40%，原材料库存减少60%，生产周期缩短40%，产品储备周期缩短30%。

　　定制化生产兴起的背后，是消费者角色的崛起：由之前的被动接受，到广泛、实时地参与到生产和价值创造的全过程之中。

　　在类似的定制家具企业，尚品宅配的设计生产模式也正经历这一变化：消费者在研发环节通过应用云平台可以参与产品的定制，平台根据消费者需要提供免费量房、设计展示、线下体验等服务，生产环节则根据消费者要求打造柔性化、智能化的生产线。在此过程中，消费者可以全程参与家具的定制。

　　此外，小米社区、华为花粉俱乐部等手机系统商，则通过与用户的不断互动，挖掘出用户的需求，并将解决用户痛点贯穿于产品全生命周期的完善之中。

　　红领董事长张代理向记者反复强调源点论：“源点”即客户需求，企业要以此为源点，驱动组织运作，整合价值链资源，最后满足源点需求。

　　张代理认为，在此过程中，企业的每个组织要对着源点工作，强化对源点有价值的东西，去掉无价值内容，进而实现去科层、去部门、自组织的运营体系。他希望以此为理论基础为更多中小企业提供应对互联网变革的系统解决方案，在他看来，这是互联网+工业管理的核心要素和根本动力。

　　但红领的个性化生产意味着不少环节自动化的推进存在难度，定制化生产面临着生产过程中的成本、质量、效率不确定的挑战。

　　工信部信软司副司长安筱鹏认为，此前的大规模生产是射击比赛中的固定靶，靶标不动，只需瞄准即可，而现在的大规模定制就好像移动靶，其中的个性化定制更像是打空中飞碟，充满了不确定性，这是一个不小的挑战。

　　裂变：解构大企业组织

　　消费者的个性化需求正在呼唤企业组织结构的变革，这需要企业把触角伸到更广泛的领域去感知细分需求，并据此作出迅速的反应。

　　在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也是最头疼的问题是，客户到底要什么?而要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。

　　海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业引领企业;另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的“CEO”，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。

　　事实上，外界对海尔转型战略有效性的怀疑并未消失。连张瑞敏自己也说，海尔仍在不断试错的道路上。不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。

　　国务院不久前印发了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》(下称《意见》)，海尔的实践也契合了《意见》中的第一项任务，即打造制造企业互联网“双创”平台，根据《意见》要求，到2018年底，制造业重点行业骨干企业互联网“双创”平台普及率达到80%。

　　在安筱鹏看来，《意见》的总体定位是把互联网、制造业和双创平台结合起来，其中双创平台是推动制造业与互联网融合的抓手和重要切入点。

　　他表示，双创平台的建设可以引领制造企业转变原有的发展理念、战略，推动组织、流程、管理和商业模式的创新。随着双创平台的建设，“互联网平台+自组织”正在成为当前时代的一种全新的组织景观。

　　自组织创新的一个典型是韩都衣舍的产品小组模式，在这种极致扁平化的组织体系里，企业员工大都分为3-5人的产品小组，这些组织单兵作战，分别负责研发、库存、营销等非标准化环节，而在企业层面统一负责客服、推广、物流等标准化环节。

　　韩都衣舍由此建立了近300多个产品小组，在最小业务单元上实现了“责权利”的统一，其服装产品当季售罄率为95%，而传统服装企业这一数字只有60%。

　　在安筱鹏看来，双创不仅是小微企业生存之道，也是大企业繁荣昌盛之道。大企业拥有成熟的技术支持、研发设备、知识产权、多元化人才、营销网络和渠道，雄厚的资金，加上创客创业创新的活力，可以形成共创的生态圈。

　　这意味着更多大企业将化整为零，根据客户的需求自动组建新的团队，并以最小作战单元完成企业资源的自动配置和自动优化调整。在此过程中，传统的企业组织方式将向扁平化的方向发生变革。

　　大企业打造双创平台的另一个考虑则是，可以大幅降低创客的创业成本与风险。杨春立提供的一组数据显示，目前的创业项目从孵化到A轮融资的成功率大概不到10%，而在海尔创业平台上的项目，从项目孵化到引入A轮的成功率达到了48%。

　　聚合：挑战上下游协同能力

　　组织裂变以后，为数众多的自组织如何协同降低成本，值得思考。

　　海尔认为，在把“大企业做小”之后，还要“把小企业做大”。在企业解构的“操盘手”张瑞敏看来，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”，在这个系统中实现更广泛的协同。

　　21世纪经济报道记者从海尔大学执行校长孙中元处获悉，海尔创业加速平台在为内部员工提供创业载体的同时，链接着大量的外部资源：截至去年底，该平台已聚集了4700多家外部资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源。

　　实际上，互联网的一大特性就是聚合，制造企业借助互联网，可以在全球范围内发现并动态调整合作对象、整合企业间的优势资源、实现分散化的异地协同设计、制造和服务，进而实现分布式网络化的资源优化配置。

　　以海尔天樽空调的众包研发为例，它由67.3万用户在线互动，勾勒出设计雏形，外观创意来自德国时尚界，出风口设计来自中国科学院和中国动力学院，智能模块研发设计来自高通，而嵌入式控制系统则与腾讯合作研发，这大大缩短了研发周期，降低了成本。

　　而在海尔的互联网众包平台HOPE上，目前用户有33万，注册资源37万，连接着320多万专业研发设计人员资源，平均每年产生创意超过6000个，累计创意数1.3万。

　　研发之外，制造的协同同样关键。《意见》明确提出大力发展网络化协同制造新模式。这是一种突破了时间、空间的限制，将传统的串行生产方式转变为并行的制造方式，通过建立动态的企业联盟，由供应链上的各方共享生产信息，从而有效地实现了资源的重组，提高企业生产效率。

　　在中国，这种新型研发制造模式已开始崭露头角，最著名的就是国产大飞机，中国商飞在研制大飞机C919时打造了网络协同研发平台，高效协调了全球数十家设计商、几千名工程师，大大缩短了C919的研发周期，其制造汇聚了国内22个省市、200多家企业和36所高校的智慧;并在全球协同了16家材料供应商，54家标准件供应商来共同制造。

　　国务院总理李克强多次提及的中核“华龙一号”堆芯设计过程也是这种模式：“华龙一号”核岛设计非常复杂，而中心实验室只有十几个人，他们通过互联网连接20多个城市的500多台终端工作，这些终端后面有成千上万的科研人员作为支撑，共同完成了设计。

　　中国的协同制造在初始阶段也面临着挑战，据工信部赛迪研究院副院长樊会文介绍，协同制造目前遇到的最大问题是上下游协同能力薄弱，“这会出现很多扯皮，如果产品出现了问题，设计的人会说生产的人没按照我的想法做，制造的人也会埋怨材料不好，零部件之间如果耦合不好则会引发更多此类问题。”

　　障碍：技术基础仍待突破

　　互联网技术影响下，制造与服务之间的界限越来越模糊，以产品制造为核心的传统模式，正在向提供产品服务体系转变，制造业服务化也成为很多企业转型的方向。

　　据安筱鹏梳理，现在能够融入制造环节的服务包括：产品研发设计、物流与供应链管理、工程总包、检测维修、远程监控、诊断评估、融资租赁等。跨界融合之下催生了远程在线服务、产品全生命周期管理等多种服务型制造新模式。

　　互联网打破了时空的局限，使得制造业对联网设备在线远程开展监测、故障诊断和运维等服务成为可能。

　　“互联网+制造”固然是一个美好的愿景，但其实践也不可避免地面临着工业逻辑与互联网逻辑的碰撞。这种碰撞不仅包括上文提及的客户导向与供给导向的冲突、柔性生产与规模生产的冲突，更包括开放标准与封闭标准的冲突。

　　据相关人士介绍，面向工业网络体系的标准当前仍处于“诸侯割据、各自封闭”的时代，工控网络产业目前由西门子、三菱等装备企业主导，占据了52%的份额，这些企业将工控网络与装备产品捆绑销售，维持长期封闭的状态。此外，由行业协会、应用企业、其他企业主导的工控网络分别占据了16%、11%、21%的份额。在此基础上，形成20多种互不兼容的工业网络协议标准。

　　工控网络是面向制造环节、提升制造自动化、智能化水平的网络，它是“互联网+制造”的重要技术基础。这些工业网络被统一的网络替代是大势所趋，但不可避免地面临着既有标准跨国公司利益格局的调整。

　　“工业网络标准像互联网一样实现统一是趋势，但受工业设备沉没成本较高的影响，这一替代将是一个缓慢的过程。”安筱鹏说。