我们知道企业运营一般有三个重点：产品、营销、供应链。新零售时代，供应链变得越来越重要。好多顶尖的企业一定是供应链做得非常好的，它们不怎么做营销，比如像ZARA、宜家这样的零售商。
零售业态冰火两重天
最近这两年，零售业发生了很大的变化，这就是一个重构的过程。零售业态可以说是冰火两重天了。但是每年社会消费品零售总额还在持续的增长，这说明什么问题?
市场是在持续增长的，只不过在里面出现了一些结构的调整。现在下滑最严重的是专业店的业态，包括各类专门店、专营店、专卖店，很多传统的零售商，品牌商在持续地关闭店铺，比如百丽、美邦等。
希疆
这里面不能光看数字，因为会有误导，比如我们也看到很多店铺在持续增长，像迪卡侬、宜家，现在又冒出很多新的专营店，像名创优品、小米之家这样的。
其实在这背后，不是说这个业态不行，而是这个业态经营者的商业模式不行。
比如你会发现下滑最多的是代理、加盟这些模式，反而自营、直营专营店模式还在增长。
另外一个是百货，也是最近两年普遍下滑的业态，特别是一些区域性的单体百货。
我们看这些上市的百货集团，新的规划都在往购物中心转型。但也不能讲百货就不行。比如说河北有一家地区百货店叫信誉楼，这两年还在持续扩展。因为它的商业模式98%都是自营，柜台主任都是买手，依靠供应链不断优化供需匹配。
所以，我们不能简单地说某种商业业态不行，而是是思考它们背后的商业逻辑是什么?
这两年，我们看到大型超市增长疲软，营业利润下滑比较厉害，但是这里面也有分化，比如这两年食品超市就是一个热点，包括永辉超市，还有盒马鲜生。
超市里还有一个细分的业态，便利店现在成了一个投资风口。根据普华永道的调研，整个便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%，百货也只有17-18%，但便利店可以达到20%以上。
便利店的坪效也是最高的，特别是小型50-100平米的便利店，所以成为投资的一个热点。同时，我们看到便利店也是高频消费，天然的流量入口。
当然增长最快的还是购物中心，shopping Mall。全球新建的购物中心几乎一半都在中国。不过，中国购物中心已经出现了地产过剩的趋势。在一线城市，整个Shopping Mall的竞争非常激烈，如何做到差异化的竞争，特色化的竞争是一个很重要的话题。
零售业是怎样赚钱的？
总体上，这几年整个零售业态还在持续分化。另外，我们来看零售业是如何赚钱的。
我们把零售业态大致分为两类，一类是自营型零售，比如各类专业店、超市;还有一类是零售的基础设施型业态，比如Shopping Mall、联营的百货。
Shopping Mall在日本不被看做一种零售业态，这其实是一个商业的基础设施，是一个多业态的集合体，一般会有一个中心店，百货或大型超市，再配以专业店、餐饮、娱乐、百货、购物中心等。
而自营性的零售业态，基本逻辑是低毛利+高周转。高毛利当然很好，但是高毛利很难做到的，你凭什么比别人定的价格要高?
例如，美国有一家食品超市，全食超市，全部售卖天然、有机食品，价格是普通超市的一倍以上。但是这两年下滑得也很多，因为有新的竞争对手进来。
所以，零售业定高价是一件很难的事情，等于是给竞争对手机会。普遍意义上，零售业靠的是高速周转赚钱。
但我们知道在中国，库存周转天数一般是非常高的，比如超市普遍52天以上，还有40%的超市在60天-90天以上，但在国外大多是30多天。
由于，中国零售业周转速度慢，所以普遍由供应商来提供资金，就是账期。此外，还有后台毛利等各种隐形规则。
所以，我们认为未来整个零售会回归正常，这是我们基本的判断。
再讲到新零售，我认为有很多可以探讨的东西，业界也有很多实践。但我们还是从结果来检验零售。如果你采用新的技术，适用新的消费需求，获得超过行业平均绩效水平的经营结果，那么你就是新零售。这些都需要时间的检阅，5年后我们才能看清楚谁是真正的新零售。
新零售的内核是商业模式的转变
新零售至少有一些新的特征。比如，我们认为新零售重构了人、货、场这三个商业要素。
(1)人。过去的“人”是不可见的，认知模糊的，而我们现在有技术可以实现对人可识别、可到达、可交互。
我们可以搞清楚一个客户进来，逛了哪些楼层、进了哪些店铺，停留了多长时间，拿取了哪些商品。我们知道这些数据是有价值的。
(2)货。过去我们的货品管理比较粗放，特别是联营的百货，其实是不管理库存的，库存不可见，单品不可管理。
新零售要求对货品精准管理。因为货是对需求的满足，要做到对需求的精准匹配，只有进行数据化的基于单品的管理，才可以做到很精准。
(3)场。过去是各自割裂的实体卖场，现在是线上线下融合打通，多个场景融合;过去是以地理位置为中心的商业，现在是场景化的、以人为中心的商业。
新零售的内核是商业模式的转变，从B2C的商业模式转向C2B的商业模式。
C2B是阿里巴巴提出的互联网时代新的商业模式，但是很多人把它理解得比较狭窄，局限在定制和零售。其实，还有更广阔的商业场景。
我们对C2B有一个架构方面的解释，分成四个要素：
1.与客户共创价值
2.个性化营销
3.拉动式配销
4.柔性化生产
这四个配合起来构成了C2B完整的闭环。
第一个：与客户共创价值
过去，很多企业是火箭发射式的企业。企业内有专业的研发部门，有很多聪明的头脑，经过秘密研发就突然宣布推出了新的产品。而新零售时代，我们需要探讨企业与消费者之间构建一个新的消费者社区，通过跟客户之间高效的互动来共创产品。
这个产品具备什么功能，怎么定价，多少数量，都是跟客户一起商量来制定的。淘宝上很多新兴品牌都在往这方面探索。
比如，海尔定制平台，他们构建了一个母婴社区，有几万粉丝与海尔一起，通过10万次以上的创意交互，开展全流程共创，海尔从中发现她们喜欢什么样的洗衣设备，共同开发了Sunny壁挂干衣机这样的产品，非常受欢迎。
第二个：个性化营销
在产品越来越个性化、产品种类越来越多的情况下，传统的单向的、广播式的、灌输式的营销方式失效了。
我们必须依靠精准营销的方式。通过大数据洞察，通过SNS传播方式，把碎片化的需求聚集起来，形成商业上的可能性。
大数据营销还是B与C的割裂，而社群化营销，包括网红的社群化方式，是产销合一的方式，这是一种营销的高级形态，是品牌的互联网化。
第三个：拉动式配销
我们根据市场需求真实的反馈，来决定给客户提供什么产品，什么时候提供，提供多少数量，这在供应链管理体系里已经是非常成熟的做法了。
第四个：柔性化生产
中国零售业发展到现在，缺少一个环节，就是制造业零售。在日本，全渠道和O2O之前经历了这样一个制造业零售的阶段，但中国没有，所以我们发现全渠道非常难做，因为你缺乏自主品牌的产品。
所以，我们认为做零售一定要关注工业思想、关注智能制造和工业4.0。
如果你不关注制造业，做不到快速产品迭代更新，做不到小批量对市场作出快速反应，永远基于现货做分销、做零售，这不是产业的终局。因为消费需求变化太快了，未来零售业拼的是PB(自有品牌)的商品。这是我们对C2B的理解。
零售业供应链的发展现状及趋势
后面我们谈一下对零售业供应链的发展趋势，其实也不是一个趋势，很多应该已经是现状了。
第一个趋势：供应链未来是网状协同的价值网络。
当我们在谈供应链的时候，还是一个线性的、链式的结构，我认为这个是整个工业时代的思考。
当产品需求是确定的，信息是少量的、结构性的时候，供应链是链式结构。而未来，当海量个性化需求出现，数据也是海量、非结构化的时候，链式的供应结构很难满足市场需求。
这时候，我们需要一个网状的供应结构，因为网状是最具有弹性，而且反应速度最快，每一个网络节点都可以单独或联合供给。
我们现在看到一些企业在做探索，比如一些品牌的设计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户，听取客户的反馈评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控。
终局是像滴滴和Uber，完全是一个网状型结构，一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求，完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足，而依靠一个组织很难做到这一点。
在5月26号第一届阿里巴巴供应链开放日，曾鸣教授(湖畔大学教务长)提出了一个观点：“在供应链和协同网络价值之间，还有一个过度的商业模式就是S2b”。
我想很多在座的同学已经在网上看到了他的观点, S2b(Supply Chain Platform To Business)是一个供应平台来赋能小b，通过一些小b来服务平台客户，我觉得这是非常重要的一个观点。
以前我们讲行业的B2B是一个风口，但是S2b这个概念可能更为准确。赋能型供应平台提供所有小b需要的基本能力，包括技术能力、货品服务、金融服务、信用保障、售后服务等。这是商业上很重要的一个趋势。
第二个趋势：供应链一定是端到端的。
过去，很多人谈供应链，大家谈的东西不一样。比如有些人谈的是仓储和物流，制造业专家谈的是生产制造，而我们认为一定是端到端的。
从消费端到分销领域，一直到品牌方到生产制造、原料采购，一定是端到端的服务。
整个过程中，我们发现价值链互联网化的程度是不一样的，这两年整个后端互联网成熟度是非常高的，比如零售业，比如营销端的互联网化。特别在中国营销端的互联网化，品牌的互联网化，比欧美应该领先十年以上的，很多玩法已经非常极致了。
而且，我们零售业的互联网化占比非常高，达到13%左右，欧美也只有英国可以达到这样的占比。
但是在整个上游，包括分销端，生产制造和采购的互联网化才刚刚开始，我估计互联网化占比只有5%左右，甚至更低。
而整个制造互联网化，就是现在方兴未艾的智能制造和工业4.0，仅仅是凤毛麟角，所以这方面潜力非常大。
第三个趋势：供应链的起点是研发和设计环节。
这是最重要的环节。我们在具体的运营过程中，都能够体会到设计和研发已经决定供应链80%的成本，决定你的运营、生产和物流的成本。
一个商品设计出来，已经决定了它是否能滞销，是否会形成库存。它设计出来，你就知道生产成本是多少，物流配送的成本是多少。
在整个供应链的后端去花很大精力做流程改善、成本节省，也只有20%的空间。所以新品的研发变得非常关键。
在这个环节，我们必须用新的技术、包括大数据、AI去提升整个研发过程的效率。
这个非常好理解，在个性化时代，产品的批量越来越小，过去新品研发成本可能是1万块，批量10万件，摊到每个产品上研发成本只有1毛钱;但现在我们的所有产品都是小批量，一个产品出来只能卖300-500件，你的研发成本如果还是按1万件的话，你的研发成本分摊就会非常高。
第四个趋势：弹性、敏捷、智慧会成为供应链非常重要的特征。
弹性实际上就是我们讲的柔性供应链部分，是指产线和供应链体系，能够在个性化、小批量、大批量之间自由切换，同时交期、成本不会变化很大。
比如，现在国内一些企业，青岛红领做西服定制，索菲亚做家具定制，生产一件和一万件的成本是差不多的。弹性的主要目的是为了实现供应链随需而动，实现供需和谐。
另外就是敏捷，我们的生命周期越来越短，要快速出货供货以捕捉市场需求。所有的行业都能感受到“快”这个趋势。
例如，服装行业，过去提前6-9个月做设计，现在也只能提前3-4个月，而一些快时尚的企业，现在像zara这样的企业就2-3周的时间，从设计到摆上货架非常块。
还有智慧化。我们最终要实现商业智能，这里面有三个主要要素，第一个数据，第二算法，第三产品，首先我们要产生数据，实现初始化过程，这是成本很高的过程，但必须做，有了数据通过算法，最后产品化，才能实现商业的智能化。
第五个趋势：人工智能在整个供应链领域的每个环节都发生着非常关键的作用。
现在已经一些比较成熟的应用，比如天猫超市的数据化选品，还有智能补货系统。当一个企业管理的SKU数非常巨大，比如几万件的时候，通过机器算法的工具去做。未来智慧门店里怎么陈列，装修风格，其实都可以通过数据化的方式指引。
说到工业4.0，我们都知道MES系统是当下非常热门的产品，可以实现生产工序每一个设备的在线化，在此基础上就可以实现自动排产，多款式混合自动排产。
一个生产线可以生产多个品种，前提是我必须知道哪个工位，哪个工序、哪台设备是空闲和冗余的。所以在整个流程上，我们觉得人工智能有很多应用的空间。
最后我还想强调一下我们做供应链的目标是什么，是帮助零售端更赚钱，而不是让自身的效率更高，所以整个供应链最重要的目的就是产销的协同。
我们把商业的本质概括为：对需求的精准和快速满足，首先是精准的满足，市场需要什么，我提供什么商品。第二满足需求还要快速，如果速度很慢是不赚钱的。
商业本质本身就是怎么快速实现价值流动，如果你流速很慢一定会库存很高或者断货，运营成本高，一定会出现这样的情况，所以我想供应链未来还有很大的潜力可以去做。
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