如果说快消品是新零售的主战场，那么连锁超市、便利店也正在上演一场星球大战级别的竞争。从阿里投资的盒马鲜生、永辉超市的“超级物种”等以体验为主的新型超市，到亚马逊收购全食超市，以及建立Amazon go的无人便利超市，便利店突然间就变成了从资本界、互联网、传统的从业者等都在追的一个风口，Why?

　　1、时间垄断。人的时间、精力被分散，再加上线上流量垄断，成本居高不下，线上业务就进入到缓慢增长的时期，开始拥抱线下渠道。

　　2、便利店的网络用户价值被重估：你周边网络顾客的用户数乘你总的网络，这就是你顾客的价值。

　　3、“新”，新的消费、新的群体、新的技术，都给了便利店新的可能。

　　下文为演讲整理，未经本人确认，so，Enjoy～

　　先说一下便利店怎么就突然间成了风口了，便利店是从一个特别不起眼的一个很小的门店、一个很小的业态，突然间就变成了从资本界、互联网、传统的从业者、跨行零售(百货、王府井)都在关注这么一个业态。

　　便利店怎么就成了风口了?其实，我真不知道它怎么突然就成了风口。

　　我反复回过头来想，为什么被看上了?总结来说：

　　1、网络型的生态经济

　　拿日本、台湾举例。他们的便利店是三步一岗、五步一哨。咱们买东西错过一个店，一分钟之内就可以看到第二个店。这么一个店的形态形成了一个非常有利的网络。围绕这个网络干了很多事，前年日本一年在便利店要卖15亿杯现磨咖啡，去年日本的面包行业消费大概有42%是在便利店完成的。

　　服务方面：电商的提货、电商的送货、洗衣服、金融服务，在这个行业都可以完成。网络型的生态经济，跟互联网有一定类似的地方。当基础设施、普及率到达一定程度，那么在这个网络上面搭载任何新的业务的时候，成本就会变得很低，且也具备自我的定价权。

　　2、便利店是小商圈制造型的零售业

　　什么叫小商圈?每一个店所能够服务的人群非常有限，这个店开在这儿了，200米内、300米内，最远500米，他会是你的顾客，再远就很少有人会过来了，除非他今天只是路过这儿而已。每一个商圈以500米来算，在北京这种地方，你的客户群大概也就1、2万，也就是说要创造一天500到1000的销售额才可以养活你自己。

　　你在客户有限的情况下买卖怎么做?日本的同行给了我们一个很好的建议，因为我的顾客很有限，但是我跟他很近。所以，我替他选择我认为适合他的产品。

　　在日本的便利店里，你可以看到很多的产品都贴着一个绿色的标。他们做成制造型的意思是，要往上游去向制造商进行协商、沟通，来为顾客提供更适合的商品，提高效率，从工厂直接到门店、到你嘴里。

　　这就是零售业发展的一个非常重要的趋势。零售从渠道在往上游逐步的提升自己的话语权。

　　3、通用型的零售业态

　　零售业的情况是，处在高速发展中，一年可以开几百个店、上千一个店的规模(格力、美的)。李宁、安踏，在08年前后有着非常高速的发展。

　　通用零售业没有这个特点(便利店)，哪怕你是一个增长最快的年代，在今天看起来是增长最快的年代，其实你能开的店也没有几个。每个人增长的速度十几、二十已经非常快了。看别的行业是翻倍的增长速度，这个是我们没有办法想象的。

　　通用零售提供的东西相对比较通用、完整的东西，所谓的快消品，这个类别的毛利很低，但是对顾客的认知会在一种潜移默化之中，能够给你提供更加完整的解决方案。

　　今天在便利店里买咖啡是有可能的，便利店卖早餐已经成为现实了，明天还可以干什么，我们也不知道。但是在屈臣氏想买早餐、买一个便当不太可能;在星巴克里买一包卫生巾，也不太可能发生。这就是通用业态的特点，它可以形成一个非常长的，非常长周期的、有足够积累时间的这么一个赛道。

　　4、距离近

　　对用户的网络有一个聚合作用。在你跟顾客频繁互动的时候，你就会发现对很多生活小业态，能够提供比他们原来的模式成本更低、效率更高、体验更好的一种服务。

　　那便利店经历过什么风口?

　　首先线上流量垄断，成本居高不下，在线上光是获客成本的高涨，关键是人的时间的分割，你的注意力、精力被分散掉以后，线上业务就会进入到一个非常慢的增长。

　　其次便利店节点网络用户价值重估：你周边网络顾客的用户数乘你总的网络，这就是你顾客的价值。

　　由于顾客频度很高，顾客之间物理的连接性成本低，以至于在跟顾客互动过程中，与他信息化的流动就变多了。通过贴海报就能发现，海报广告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

　　最后是“新”，它迎合了新的群体、新的消费、新的技术、新的服务内容。这个“新”可以在两方面来看，一是顾客的消费在变，这种顾客的变化、趋势的变化是可逆的。二是很多在互联网里得到训练、完成一定原始资本积累的创业团队，开始关注这个行业。他们的进入，也会对这个行业带来一次大的冲击及可能性。

　　但为什么便利店需要冷静思考了?

　　日本的便利店到今天依然保持着增长，日本的人口是负增长状态，但是他的便利店还在保持着增长，他从七几年开始到现在，已经有了5、60年的历史。

　　但中国的从业者，还是要基于社会发展的进程及规律来考虑，我们的便利店应该是什么样的路径，我们今天所面对的技术趋势，是技术的基础设施，种种因素都要重新去思考、设计我们自己的便利店的发展路径。

　　我们今天跟日本比，接近于日本90年代前后这个时间点，工业化基本结束了，进入到后工业化转型的过程之中。在日本那时候也是，有大量的所谓的新品牌，我们今天叫新零售。

　　新品牌、新服务诞生的时候，像无印良品这种企业，在那个时候诞生，或者是开始有崛起的趋势的这个阶段，我们中国就处在这个点上。在这个点上我们如何迎合这种趋势，和我们这些设施带来新的玩法?

　　我觉得小业态和制造型的零售业是全球化的趋势，在欧洲、日本发展非常成熟的社会、零售里，小业态依然在增长。家乐福做这么多年了，他们做的业态在法国、意大利这个地方，是近些年店数增长最高的单一业态。

　　其次中国移动互联网的普及确实带来了一个新的机会，也是一个新的挑战。我们以前在便利店里把交水费、煤费、店费作为一个延伸的业务。但是，今天没有了。现在有一半以上的消费是通过手机来完成的(在很多便利店)，大部分企业已经完成了对你数字化的收集过程。

　　结论

　　日本这种便利店单一的模式跟寡头品牌，一统天下的可能性，在中国不太可能出现。日本711的成长过程是在特殊的历史情况之下，遇到了特殊的商业英雄的组合之下，我们今天已经是群雄了，我们面对的这种基础设施、市场环境，我们面对的这种消费需求、体验的要求，远远不是在日本711发展起来的历史阶段。

　　从中国的区域格局来看，在中国比较容易形成多区域联动的格局。但是，不太容易出现全国性的格局。比如大卖场，到了今天也没有完成一个完全全国性的供应链的建设，更何况是便利店，非常细微、非常需要本地化生产支持的这么一种业态。

　　最好的组合是细分业态，和区域的优势企业的组合，从生产、供应链、物流等各方面，能够得到一个综合的集约，且成本低。未来，中国的便利店跟互联网的结合也会带来更多的想象空间，包括对数字化的想象空间。