生鲜电商多点2年的创业经历，带给林捷最大的启示是，如果真的想做零售，还是要保持对零售的敬畏和尊重，“别天天没事儿就想着要颠覆，说实话，一没有意义，二不可能。”

　　今年6月，原多点CEO林捷离职，7月他带着便利店项目“简24”来到上海，项目的研发大概花了两个多月，不同于目前大多数无人便利店采用的RFID技术，简24通过计算机视觉和货架上的复合传感器，能够实现用户“Take Go(拿完即走)”的极致购物体验。

　　整个流程基本是——用户打开简24的APP扫码打开闸机门，进店选购商品，然后直接拿货走人，APP里可以通过开通免密支付实现自动结算——和Amazon Go宣传片中的购物体验如出一辙，林捷颇为自豪得说，“目前项目正在内测，我们希望做出第一家中国版Amazon Go。”

　　林捷坚持便利店里应该有人，不过这些人不是去收银，而是服务用户，“每家店都会有休闲区，总有人要去擦擦桌子，倒倒水，收拾垃圾”，人力成本方面，至少省掉一半店员，大概能减少四五个人，一个月就是两三万，林捷算下来，“那基本就是十个点的毛利。”

　　谈到最近火热的无人便利店，林捷脱口而出，“那个是盒子，不能叫店。”不过林捷认为，这个形态同样拥有一些便利店没打开的场景，比如商场、居民小区里。

　　以下为对话实录，略经编辑。

　　问：您酝酿做简24多久了?为什么看中便利店这条赛道?

　　林捷：我6月底从多点离职，差不多就是离开之后开始做的。我们想做一个中国版AmazonGo，整个传统的线下零售总要革新的，这个趋势已经到了。现在中国人的时间很值钱，人会为了便利买单。

　　到店的体验是消费者本身能感受到的，而“冰箱底下的东西”，比如后端的供应链、门店管理、信息化这些东西是做便利店的精髓，这些已经十几、二十年没改变了，现在移动互联网这么发达，我们就想总要做点事情改变。

　　1、AmazonGo的视觉技术，让用户购物的体验更直接，符合我们所说的沉浸式购物，就是用户不被打扰，这种氛围很自在。

　　2、信息化之后，比如可以实现自动铺货;数据积累到后期，对消费者越了解，做营销的效果就会越好，整体门店的运营效率会提升。

　　3、因为店内员工数量至少减半，钱通过APP直接支付给我们，商品通过摄像头识别，钱和货都在我的掌控里。对便利店的复制(加盟管理)会有帮助。

　　问：您能介绍一下简24的技术吗?

　　林捷：简单来说，一个是识别人，一个是识别商品，最后就是把人和商品匹配起来。摄像头用来记录用户的购买行为和浏览行为，每当用户取走商品，货架上的感应装置都会触发系统去匹配，该商品同时会进入到APP内该用户的购物车里。

　　技术的识别率做到90%可能就够了，接下来我就要把精力放在怎么用技术把效率提升，包括三方面，一个是门店的效率以及成本的优化，一个是立体营销的优化，一个是复制的优化。

　　数据积累到一定程度，用户的流量数据加上最后的购买数据，就基本上可以比较精准地去描述你这个人的行为和兴趣，然后通过我们的app去主动推送。

　　问：第一家店什么时候开业?融资情况如何?

　　林捷：现在装修基本结束，各种各样的摄像头、感应器基本也装好了，然后就是一个模块一个模块在测，9月份我们先内测，把所有模块全部拉起来联调，对公众开放的日子还没定。目前第一轮融资A轮已经融完了，量级在几千万元人民币。

　　明年一整年计划在上海开100家自营的店，等到模式走通了，到时候我们会考虑加盟。每家店会有3、4千个SKU，包括四个水柜，两个冰柜，里面都是日配、鲜食、冰冻的东西，个别还会有一些新奇特的网红商品。

　　问：目前每家店是无人的吗?还是也会有人?

　　林捷：我们没有人去收银，但是有人去服务用户，差不多一家店配备一两个人。每家店都会有休闲区，总有人要去擦擦桌子，倒倒水，收拾垃圾。

　　目前一家店在100平方米左右，休闲区占地大概30%，会配备沙发、桌子、茶水、微波炉、WIFI、充电插头等等，就像一个简版客厅，你在里面呆5分钟、50分钟都行，你在这个地方呆着，不买东西也行、自习也行、通宵打王者荣耀也行。

　　我觉得便利店可能在现代人的生活当中越来越需要承担这样一个角色，也许不是家里的，但又不能是办公室的，离开家和办公室的这么一个小小的可以放松的地方，就挺好的。

　　问：正式运营之后，提高多少效率、降低多少成本是符合预期的?

　　林捷：人力成本方面，至少省掉一半的店员，一般一百多平米的便利店正常需要十个人，因为24小时营业，8小时一班，每班三四个员工，现在大概能减少四五个人，一个月就是两三万，那基本就是十个点的毛利。

　　库存周转天数上，我的目标是至少要提高20%到30%，还有我尽量做到不退货;识别准确性上，我希望半年后能提高到90%以上。

　　问：上海的便利店文化很成熟，您选择在上海做，会不会觉得空间比较小?

　　林捷：首先这个市场本身就没有饱和。上海现在不到一万家便利店，人口三千多万，每家店服务3000多人，按照日本的标准，一家便利店覆盖2200人，算下来还有几千家店的市场空间，加上原来老的一些店，或者租金到期，或者店型太老要升级，还是有机会的;第二，上海便利店的文化设备比较成熟，大家习惯去便利店买东西。

　　问：我们是不是把自己定位成中国版的AmazonGo?

　　林捷：可以这么说，我们是这么想的。但我们的目的不是为了做一个炫酷的门店，还是真的想把我们过去那么多年的电商积累，把它铺开，能不能在业务上去做一点变革的东西。

　　如果光是一个无人收银，花拳绣腿地做了一大堆，最后还不如传统便利店的效率，那做什么啊?我们是互联网人，有互联网的基因，但是一定要用零售的态度去做这件事情。

　　问：最近无人货架很火，您有没有考虑做这个项目?

　　林捷：货架有它的竞争力，一开始场地可以垄断，但没有特别的一些技术，到了后期还是要拼运营，就是你的选品能力、运营能力，效率高不高。货架更多的还是一个野蛮生长的互联网模式，短期内未必能看到对行业的变革，做的是增量。

　　我们更关注创新的事情，开便利店不是一个短期的事情，不是三个月、五个月、十个月就能怎么样，没有五年或者数年时间的准备，你就不可能在这个行业里面有什么变革。

　　问：那现在的无人便利店呢?

　　林捷：那个是盒子，不能叫店，这是两个不同的业态。我一直觉得盒子和智能售货机好像没啥区别，而且盒子不能像无人货架一样这么容易投出去，此外一个盒子的造价好歹也要几万块钱。

　　但是它一定没有场景吗?那也倒未必。它可能有些便利店没打开的场景，比如商场里面，居民小区里。

　　我觉得越多同行越好，大家从不同的角度去思考这件事情，不一定是什么坏事。大家都在服务五百米范围内的即时性需求，只不过便利店覆盖五百米，盒子覆盖一百米，货架覆盖十米，我觉得这是不同层次的需求。

　　问：现在说了这么多的新零售，它最本质的新在哪里?

　　林捷：通过信息的打通，让更好的货物能够更方便得被卖掉;消费者能够更好、更方便得买到他想要的东西。新零售具有一种分布式的特性，基于移动互联网的属性更强。