随着阿里巴巴和腾讯这两家中国最大的互联网公司，对线下零售企业的收购战愈演愈烈，有关腾讯赋能和阿里赋能的比较也浮出水面。

　　作为零售行业互联网转型的实践者，笔者认为，这两种“赋能”有所区别是很正常、也很健康的一件事情。对于零售行业来说，更为重要的并不是哪种好，或者“更适合”，而是我们零售人应该何去何从，如何取舍。

　　按照哈佛商学院高层管理教育(Executive Education)资深副院长、“企业战略学”教授Jan Rivkin对“战略”的定义，就是指企业在长期市场竞争中，为了能够保持在行业内的领先地位，从而得到更好的财务回报而进行的综合系列抉择。

　　按照这个定义，战略实质上就是企业经营管理者在日常工作中，面对每天接收到行业内的市场与竞争的信息，对营运做出的判断，和与之相适应的行为模式的选择。

　　阿里的赋能与腾讯的赋能，正是阿里与腾讯对所谓的“行业内的市场与竞争的信息”而作出的一系列组合与选择。这两种不同的选择，跟企业的基因和商业理念及实践有关。

　　在笔者看来，这两种赋能最大的不同，在于腾讯赋能是改良型的，而阿里赋能是革命性的，要求零售企业换道思维，不以现有的指标衡量，而需要从未来的视角出发。

　　变轨创新，怎能旧法炮制

　　按照《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)一书所提的观点，当公司沿着原有既定成长轨道经过了高速增长期之后，本身不做任何刻意改变是不可能导致公司集体变轨创新的。这时候，新生事物的降临，引起的更多的是在原有既定轨道上的“改良”型创新。

　　这种改良型创新带来的，也有很多情况是较为重大的改变和与之相适应的业绩提升。但本质上，这种类型的创新非但未能彻底摆脱原有轨道即将终结、现行列车即将脱轨的宿命，反而加速了这种宿命的到来。

　　为什么会导致这种情况的出现?主要是因为不同的轨道是要有不同的衡量尺度(即所谓的KPI)来判断每个决策的优劣的。

　　举个具体的例子，很多零售同行在初次接触电商的时候，苦苦思索电商中出现的“烧钱”现象。这就是一个比较典型的旧KPI衡量新轨道的思维模式。在新兴电商企业或倒闭或纷纷开始盈利的今天，已经很少有人再纠结是不是要烧钱的问题——今天即使烧钱也不会有结果了，因为格局已定。

　　资本的本质是要在相对垄断的环境中取得不对称的利润回报，只有通过烧钱的方式来迅速打破原有格局，攫取顾客资源和市场份额，才能以最少的投入早日进入高额回报阶段。

　　在旧的零售KPI中，时间成本完全没有被考虑进去，因此原来的“传统零售”其实可以被称为是“平面零售”。在这个“平面”中，时间成本作为固定值不可触碰，不存在加速和减速的问题。

　　这就很能理解为什么传统零售只有地域之争，而没有时间之争。也正是由于此，时间上的任何竞争都会被归结为“开店速度”之争，进一步分成“人才储备”和“拿地成本”的细项竞争。

　　如果把过去20年开店的成本在两年里全部用来发展电商，会是一个什么结果?大部分人会发现无从下手和无法评估，因为所有手里的KPI，包括坪效、人效、ROI，统统显示这样做不明智。

　　但电商是新的KPI，“格局”、“生态”、“体系”……等等。这些新的KPI无一例外都是以时间维度为衡量尺度，在原有的平面竞争中，加入了时空的概念。明白了这个问题，就不难理解为什么打败面包店的不是马路对面的那家面包店，而是新兴“网红女郎”了。

　　数字化VS信息化

　　“互联网化”的核心实质是在“数字化”上。所谓数字化，笔者认为就是要让所有的信息均成为数字化形式的存在，即能够在数字化传输的基础上同时具有可编辑复制、可追踪回溯、可推演转化这“三可特性”。

　　目前有很多变种的改良型互联网化的技术，似乎原有的一些资产、设备、人员和流程，经过某种手机APP或者电脑软件的嫁接，就能迅速实现“网上传输”的目的。这恰恰是只满足了“数字化传输”而没有三“可”能力的互联网化方法，笔者姑且称之为“信息化”。

　　笔者接触的最早出现的单纯“信息化”应用就是Skype，用VoIP技术实现了免费电话功能。早年在日本留学的时候，多亏了Skype，帮我省了不少电话费。

　　当时也没觉得这有什么不妥，甚至深感“高科技”所带来的好处。直到笔者开始着手电商工作，才发现单纯的信息化，会极大极深地误导传统公司的数字化转型过程，因为这些信息化的内容和信息不具备“三可”特性。

　　具体举例来说，很多公司早期电商会委托TP来运作，而很多TP早期其实和广告公司没什么很大的区别，制作的网页也是按照平面设计的方式方法复制而略加改变。

　　多年之后，当“新零售”大潮来临之际，回头发现，这么多年的电商，积累的只是一些图片和产品说明文字、销量总数、客单价平均值和顾客总数，至于“某个商品卖给了谁”和“某个顾客都买了些啥”这样的问题，无从回答。

　　更无法回答“A商品受到顾客甲的青睐已久，如果推荐给同样年龄、收入、文化背景的顾客们，销量可以预估为X”这样的电商典型问题，以及“顾客小刘经常在网店看商品A和B，并且常常光顾1号商场来品尝商品C。

　　按照小刘在家时长和娱乐方式，基于对产品A、B、C的分析，他应该有XX%的可能性会需要商品D和服务F”这种新零售问题了。这都是因为当初选择的是“信息化”而非“数字化”。

　　腾讯系的“赋能”——小程序、微商、京东到家这些，都是迅速“信息化”的手段，作为电商领域“后发”的企业，运用了这些工具，能够迅速搭上电商改造的末班车，但同时也需要付出线下流量被整合的代价。

　　同时，由于前后台对接在最初的阶段只能实现比较快速但是非“数字化”的弱耦合型连接，为今后彻底数字化竞争预埋了不利因素。如果为了求速度，讲求先的实惠而少付出，或者把变革掌控在原有框架之内，那倒不失为一种快车道。

　　阿里系的“赋能”，则需要企业投入阿里生态中，在业务中不断学习，改变自身思维模式和方法论，逐步学习新的电商体系中的各种衡量标准，重新定位自身竞争优势，以比较大的彻底改变现状的心态去接受挑战，实现真正意义上的“数字化”。

　　并在此基础上，逐步改造原有架构，在新的高维度空间内找到企业自身的新定位，实现数字化了的新零售。当然，这么做代价是远远大于小程序对接的，但收益是长远与彻底的。

　　按照混沌大学创办人李善友的说法，在新的发展轨道来临之际，只有4%不到的原来轨道中发展强盛的企业可以安然转型，96%的将消失在历史的长河中，成为商学院的案例。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，更是一个会发生彻底颠覆性改变的时代，是好是坏，取决于怎样取舍。