阿里巴巴6月24日公布了其新零售的王炸产品—钉钉。
阿里的基因，是To B的商家运营基因，是千锤百炼的小二，以及一轮一轮被炮火洗礼的大型传统品牌商，淘品牌已经硕果仅存。
腾讯的基因，是To C的产品基因。腾讯是一群优秀的产品经理组成的公司，深谙人性，微信和游戏做的极致强大。而腾讯自从把QQ电商/易迅网给自废武功之后，就已经丧失了To B的商业基因，是一只独脚巨人。而京东，虽有腾讯投资，但显然有自己的逻辑，也有着自己的天花板。
腾讯收入，来自游戏，尤其是王者荣耀，但是游戏再火爆，换肤和道具的收入再高，也终究是一个游戏公司。而游戏所面临的道德压力，非常之大。
而短视频方面，抖音给了腾讯莫大的竞争压力，霸占了年轻族群的眼球时间。腾讯的微视，仓促应战，可是消费者心智和习惯，已经被抖音占据。腾讯希望靠微视来逆袭短视频，而黄金时间窗口正在飘过。
2017年双十一的二选一，彻底打醒了腾讯和京东，于是乎”智慧零售”横空出世。如果没有对商业，尤其是实体经济的深度参与，腾讯就是一家游戏公司，加上一个广告部。智慧零售，是唯一可以支撑腾讯市值增长的要素。线上的零售格局，天猫/京东/唯品会，已成定局，与腾讯没啥关系。因此腾讯智慧零售的焦点，必然是抢夺线下的场景。
成功=战略*组织能力
先看战略，腾讯成立了智慧零售战略部，从俯视视角的“赋能”，改为了平等亲民的“助手”的概念，腾讯放低了自己的姿态，这获得了传统零售的心理认同。腾讯重磅参与CCFA(中国连锁经营协会)2018年3月份的深圳论坛，数千元的入场券，一票难求，充分说明了实体零售对于腾讯智慧零售的殷切期望。
腾讯智慧零售提出“助手”的口号之后，问题也随之而来：
1、腾讯理解实体商业吗?
2、如果不理解，或者一知半解，怎么做好”助手”?
阿里的商家事业部，除了原有的线上零售，更是招募了大批来自实体零售的精英专家，对于商业的理解较为深刻和透彻。
盒马鲜生的成功，除了侯毅先生的商业智慧外，另外一个重要原因是其核心团队来自阿里巴巴的O2O事业部，带着早期的经验和教训，近百人杀到上海，利用盒马这个完全独立的体外体系，进行创新。当盒马获得了成功后，马云先生才到盒马上海张扬路店，滴血认子。阿里巴巴通过盒马鲜生，通过天猫小店/亲橙里等等，空陆两栖作战模式，透彻理解和升级线下零售。
而腾讯的组织能力，则还需要进化：
1、腾讯云承载了智慧零售的重任，可是流量资源却在微信和腾讯社交广告手上。腾讯的智慧零售，基本上是新组建的团队，内部的磨合，以及对外的产品和案例，显然都更为急迫;
2、腾讯社交广告，也在做智慧零售;
3、微信支付;
4、微信开放平台;
5、京东无界零售是否与腾讯的深度协同，还是处在内部左手和右手博弈的过程。
那么腾讯智慧零售的产品解决方案示范案例…….分别在哪里呢?
腾讯企点，是腾讯的To B业务单位，遗憾的是它长在QQ的土壤上，而不是微信。品牌商和零售商的主力客群，只能接受微信和小程序，而非QQ。盐碱地上要长出美丽的鲜花和果实，实在是难为了腾讯企点的团队。
To B，腾讯基本上三句话：1我很大很牛，2我有很多资源和社交数据，3请你掏钱做广告。
全渠道模式下，零售的大致环节分解为：
1、内容;2流量(线上流量+线下门店客流);3、门店运营(线上门店+实体门店);4订单(线上订单+线下订单+OMS);5收银支付(聚合支付);6商品交付(用户提袋+电商物流+门店发货等)。
对应的，我们看阿里的线上路线：
数据银行-阿里妈妈UniMarketing-品牌天猫旗舰店-收藏/订单-支付宝-电商物流(菜鸟)
阿里的新零售线下路线：
品牌商-实体店客流-钉钉-订单-支付宝-用户自提(或门店发货)
钉钉和支付宝，可以把品牌的天猫店铺和线下全面打通，像一颗钢钉，牢牢的掌控了实体门店的数据，从而实现了四个在线：1、顾客在线;2、店员在线;3、商品在线;4、管理在线。
而来自实体门店的数据，可以向上反哺阿里妈妈和天猫的数据，形成立体的用户画像。
再看看流量广告部分：
阿里妈妈：销售收入1000亿/年vs腾讯社交广告：330亿/年。
从品牌商的视角，阿里有强大的数据银行和UniMarketing，广告直接跳到天猫旗舰店，直接CPS获利，所以品牌商的营销侧是完整的全程数字链条，持续优化。
腾讯的DMP和社交广告，缺乏商业交易数据，只能是粗放的品牌营销，而非与销售相关的效果营销。腾讯的社交广告，要跳到哪里去?数字链条是中断的，转化路径过长。微信朋友圈的CPM收费模式，更多的是品牌商的形象广告，CPA或者CPS的ROI不够好看。而广点通CPC，除了跳转到京东和微信商城，与品牌商的实体销售，也多是割裂的。
腾讯的企业微信，距离当下的钉钉，对于商业的理解，还是要奋起直追。
实体零售伸着脖子瞪大眼睛，看阿里新零售日新月异，焦虑感的同时，耐心承受着煎熬，等待着腾讯云能够落地，去深入骨髓的理解商业。腾讯与实体商业的距离，必然需要第三方来填空，所以扶持和赋能ISV，是必然选择。而腾讯云的渠道部门，强大的To C产品逻辑下，是否合理的To B，从商务上和资源上理解和支持ISV，都是一个挑战。
基于保护头部品牌商的数据安全，腾讯的Tencent Data Cloud采取了最严格的管控，导致了ISV无法形成对腰部和长尾客户的深度创新。腾讯云的渠道部门，要求ISV开放其产品进行评审，问题来了：To C的产品经理，是否有能力来评价To B的商业逻辑?
而ISV的那点行业know-how，随时担心被腾讯云抄袭。腾讯的内部赛马竞争模式，个别部门为了抢头牌，把代理商的客户撬掉，签约成为直客，杀鸡取卵，这种泣血祭天的方式，给合作伙伴和客户带来了惊慌和不安。腾讯显然还需要加快其成人礼，才可以真正的形成和阿里的正面竞争。
我们来看一下腾讯智慧零售的发展进程：
2017年，提出智慧零售的口号;
2018年，智慧零售起步，入场;
2019年，对于腾讯，将是“决战”的一年;人工智能的兴起，将导致中场异常热闹;
2020年，或者稍晚，阿里腾讯的格局成型。
结论：留给腾讯智慧零售的时间，越来越紧张了。
对实体零售而言，除了数字化的影响之外，还有业态调整、竞争模式、人才组织等更深层次的问题迫切解决，否则给蚂蚁插上A或T的翅膀，它仍然还是飞蚂蚁，不是蝴蝶更不是小鸟。
阿里或腾讯的尘埃落地还需要一段时间，绝大部分零售企业不在头部，离阿里腾讯还有一段距离，让阿里腾讯的方案再完善一会，让子弹再飞一会。
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