管理学大师彼得·德鲁克在谈到企业经营管理时，有过两段经典论述：

　　使企业遭受挫折的唯一最主要原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

　　战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。

　　是的，企业经营管理、战略布局就像是一个塔防游戏，企业家需要不断判断下一个即将扑来的僵尸是谁，也需要在合理的位置布置合适的资源，以应对随时可能面临的挑战。

　　回顾2018年科技巨头的经典商业案例会发现，几乎每个企业其实都是在聚焦一件事情，在当下与未来、主业与潜在业务的资源配置中寻求平衡。

　　微软、Facebook、高通、百度、阿里、腾讯分别都有自己的年度关键词。

　　微软：关键词“战略聚焦”

　　带领落后巨头转败为胜、大象跳舞的最佳案例

　　今年11月30日，历经16年微软市值反超苹果，重新成为最有价值的科技企业。从2014年2月纳德拉接棒CEO到今年微软市值登顶，微软市值从3000亿美元以下增长到了8000亿美元以上。

　　这个事件是标志性的——微软作为移动互联网时代的掉队者，重新回到了第一名。

　　哈佛商学院教授克里斯坦森在《创新者的窘境》中曾总结领先企业走向失败的五大因素。在我看来，其中有三个可能都和微软鲍尔默时代的失败密切相关：

　　1、一些新兴出现的小市场，无法解决大企业的增长需求，导致错失;

　　2、不满足主流市场的新技术，被舍弃后，结果在新兴市场大放异彩。

　　3、组织为维护现有模式核心能力、既定流程、价值观，无法应对市场破坏性变化;

　　鲍尔默时代，原本微软在移动融合设备层面处于领先地位，但眼睁睁错失了移动时代的机遇， 一个个途末路式的赌博策略让微软迅速耗尽企业资源。2014年2月，在纳德拉接管微软时，最大的挑战就在于带领12余员工的“大象”重新跳舞。

　　纳德拉的策略是瘦身、聚焦、开放。

　　瘦身： 大规模裁员，砍掉手机业务以及给公司带来战略负担的不必要业务;

　　聚焦： 聚焦云和AI，把目光放在Windows业务、服务器与工具、在线服务业务、娱乐及设备业务这五个手指组成的拳头上，不把太多资源用于和竞争对手怄气，而是把更多目光用于塑造自己;

　　开放： 跨平台开放Office、收购开源开发平台GitHub，甚至连我的世界这样的游戏都可以开源，用于用于少儿教育、训练人工智能算法及提升人工智能开发能力。微软甚至拥抱Windows的开源对手Linux，而鲍尔默曾称Linux为“癌症”。

　　在公司文化塑造层面上，纳德拉曾经让高管集体研读《非暴力沟通》，很大程度上转变了微软长期以来的内斗文化。

　　和爱发脾气、营销部门出身，更喜欢和竞争对手怄气而滥用企业资源的鲍尔默相比，纳德拉个行更平和、谦逊，注重沟通和实质问题的解决，纳德拉曾经不允许带的安卓、苹果手机，后来也能在微软出入。

　　有一个非常有意思的信息是，今年3月据《西雅图时报》报道，纳德拉上任CEO后，超过2200名旧员工重返微软。

　　IBM CEO郭士纳曾经写过一本《谁说大象不能跳舞》。这本书讲述了1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经亏损严重、面临拆分危险，一只脚已经迈进了坟墓的情景。他做的事情是，文化重塑、组织转型、管理创新，和今天纳德拉做的事情几乎如出一辙。

　　微软市值登顶，可以说是职业经理人带起企业从战略迷茫期走出迷雾，重新寻找自我定位中的最佳实践案例。

　　百度：关键词“AI加持”

　　信息流＋搜索双引擎的最佳实践案例

　　所有人都认可AI，但AI商业化到底该怎么做?这是横亘在中国互联网行业的一个最大难题——百度给出了最直接的解决方案，信息流。因为AI处处都在，信息流的本质就是用AI分发信息。

　　2016年后，百度AI落地化、商业化的步伐明显加快。中间历时四年时间，百度不断在验证AI商业化的可行性。

　　要知道AI技术成熟也不等于应用成熟，产品落地需要扎到一个个细分行业去，和行业中的传统巨头不断碰落地方案。AI到了细分领域往往容易缺乏实用性。

　　1、商业化稚嫩。 技术成功不代表商业化的成熟，行业缺乏统一标准。一套系统应该包含从模型、算法到软件实现和操作系统层面可以实现兼容和跨平台AI。

　　2、实用性不足。 卡耐基梅隆大学教授邢波曾经抱怨，很多公司打造的AI系统或软硬件近似于雕琢工艺品，而不是能够进行量产，复制，和普及的高度耐操易用的工业产品。

　　不过在2018年，所有人都可以看到一幅清晰的百度AI商业化的图景。

　　信息流作为百度当下主业，挑起了营收的大梁。自动驾驶、智能家居、智能城市、智能云业务为代表的未来业务则是代表了百度3-5年后的未来。

　　过去一年，百度信息流业务逆风翻盘，在逆境重返第一，稳住了行业第一的位置，遏住了腾讯、阿里的萌芽，也抑制了头条的扩张步伐。

　　艾奇SEM整理的一份全网信息流平台用户数据表显示，在2018年11月，资讯类信息流平台里，百度搜索以46358万台的月活成绩超过今日头条月活24466万台的成绩。

　　从独立设备数以及广告主数量来看，百度在2018年都保持了对今日头条的优势。

　　百度向“搜索+信息流”双引擎转型，使其网络营销收入增速开始回升，使得其201年8Q3仍保持12%的同比增速。

　　过去的搜索广告需要广告主争取有限的广告位。不过在今天，信息流广告可以通过AI分发的方式，把合适的信息分发给合适的用户，不仅有了源源不断的广告位，而且定制化的分法模式使得广告分法也更为精确，能够让广告主获得更高的广告转化率。

　　钛媒体评 价百度的信息流业务“重构了搜索、APP和信息流（广告）的三重火箭模型”。信息流作为百度现金牛业务已成为百度营收的重要部分。

　　今年12月，百度作出战略架构调整，这被解读为是面向ToB的组织结构调整，放出了智能云业务升级的信号。对百度来说，信息流是当下的商业化引擎，自动驾驶、智能家居、智能城市则是面向未来的战略履带，目标是百度未来5年寻找新的业务拓展。

　　可以说，百度是目前AI技术化和商业化，当下业务和未来业务寻找平衡点最好最清晰的企业。

　　阿里：关键词“人才梯度”

　　中国互联网人才梯度化建设的最佳案例

　　美国互联网巨头普遍都已经解决了创始人的接班人难题。

　　苹果创始人乔布斯之后有库克，微软比尔盖兹之后有鲍尔默和纳德拉，谷歌双星佩奇和布林早已淡出具体事务管理，去年谷歌CEO皮采进入谷歌母公司Alphabet董事会，被外界视为接班人选。

　　与美国科技巨头相比，中国互联网巨头的人才梯度化建设便显得有些滞后。

　　成熟的人才固然趁手好用，但也会出现路径依赖、思维固化的问题，年轻的人才固然冒失气盛，但他们终究需要成为企业的中坚力量。

　　企业人才梯度化建设的最大意义在于，谋求人才使用和人才成长的平衡，降低企业经营风险，让年轻人才得到成长，形成老中青、连帮带的履带式上升阶梯。

　　尤其是京东，在今年创始人刘强东遭遇风波之后，企业在第一时间几乎找不到可以挑大梁的人物。

　　雷军在今年成立参谋部和组织部，把一线阵地交给80后，其实也是在反思，过去亲力亲为的策略可能导致小米中高层缺乏成长，以至于2016年雷军稍稍远离一线供应链，就导致公司产品节奏、供应链关系出现大问题。

　　阿里似乎在这方面做的好得多。今年马云宣布2019年退休将退居二线，CEO张勇顺利接班——实际上张勇在CEO的位置上已经坐了4年。2015年，70后的张勇取代60后陆兆禧就被视为是阿里人才梯度建设的一个重要历史阶段。

　　作为第一家完成CEO和平交棒的互联网企业，阿里人才梯队化管理不仅在CEO这个最高职位上得到了顺利验证，70后、80后人才也都早已经浮出水面——前阿里云总裁现70后的蚂蚁金服总裁胡晓明、70后的蚂蚁金服董事长井贤栋、70后的天猫总裁靖捷，以及80后的淘宝总裁蒋凡。

　　今年年有一份数据统计，阿里80后的管理人员占73.7%。阿里还在通过合伙人制度不断把年轻人吸纳进高层管理团队，让年轻人又不至于年少有为、心气不定而受到诱惑跳槽去其他公司。

　　有意思的是，张勇在12月26日的一封内部信中提到：

　　“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR……组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”……必须升格建制。

　　相比于BAT中的百度以硅谷式技术思维的企业文化，腾讯的“港派经理人文化”和“深圳土狼文化”的融合(骆轶航语)，阿里的企业文化更像是“武侠文化”和“党文化”的集合体。

　　它更多是植根于中国土壤，这种中国式管理理念随着阿里成功交棒，正在逐渐成熟。这在中国互联网行业的文化中，也更有可复制性。

　　Facebook：关键词“危机处理”

　　危机公关与CEO品牌能力建设的最佳案例

　　任何企业在生命周期内都会至少面临一次伤筋痛骨的危机公关。这样的危机往往植根于业务模式，会伴随着企业成长而不断成长，企业需要不停地去克服危机，业务调整和公关应对需要协调前进。

　　2010年，腾讯和360面临3Q大战，腾讯的价值观遭受质疑;2011年，阿里上演“十月围城”事件，马云挥泪斩卫哲。

　　在2018年，处理危机事件最成熟、最成功的恐怕就是扎克伯格对Facebook隐私风波的处理。今年年初，政治数据分析公司Cambridge Analytica的丑闻对让Facebook隐私泄露事件持续发酵，Facebook被视为一个易受政治影响、被外国政府操纵的平台。

　　美国财经网站CNNMoney则是用“Facebook正面临一场事关生死存亡的公关危机”来形容这次事件。

　　今年4月，扎克伯格在美国国会舌战群儒，就数据问题和隐私问题，接受议会质询。

　　面对媒体贴脸的长枪短炮以及议员毫无基础的幼稚提问，整个质询过程扎克伯格全程保持微笑。5小时鏖战44议员大获全胜，舆论从危转机，堪称互联网历史上教科书式的CEO公关案例。

　　我们随随便便就能找到整个事件中的亮点：

　　1、平日T恤示人的扎克伯格西装革履，单是国会质询座位贴脸的媒体长枪短炮就足以让扎克伯格在形象上获得公众支持;

　　2、接受批评，承认错误，提出整改方案，表达愿意接受监管的意愿，塑造出坦诚的企业形象，表达让人与人之间连接，重塑公司形象的愿景，让国会议员无话可说;

　　3、国会议员毫无常识、胡搅蛮缠的提问以及扎克伯克耐心礼貌的回答更是给Facebook送人情分。

　　从结果上看，Facebook在国会质询之后股价飙升4.5%，社交媒体上普通公众纷纷对于扎克伯格的表现表示赞扬——这个结果已经非常值得欣喜。

　　扎克伯格以招牌式的微笑赢得了公众情绪支持，虽然这并不意味着Facebook的隐私风波问题得到了彻底解决，未来也可能还会继续遭遇到类似问题，Facebook也需要通过持续业务整改真正从根源解决问题。

　　政策监管和企业经营层面的拉锯战，在未来很长一段时间，都会成为扎克伯格需要平衡的问题。

　　但在国会上，扎克伯格至少为Facebook的企业形象最大程度止损。扎克伯格这次CEO公关最大的意义在于，为未来业务整改争取到了时间、空间以及公众的情绪支持。

　　我们可以试想，类似的问题，一旦出现在中国，有哪个CEO、哪个公关部、哪个公关公司可以帮助企业实现“扎克伯格式”的危机公关处理。

　　腾讯：关键词“自我革命”

　　企业改革自觉意识的最佳案例

　　大部分企业往往都是在业绩下滑，财务难以给公司财报化妆，再遭遇接二连三的危机公关时，才使得公司不得不思变。

　　在财务状况遭受重创之前就决心实施转型战略的公司可谓凤毛麟角。

　　战略转型往往是需要勇气的，这不仅仅需要企业真正愿意走出舒适区，也需要企业创始人有决心和魄力。原因很简单：

　　1、没有遭遇财务危机时就决定转型，往往会遭遇企业内部既得利益集团的阻挠，甚至可能要牺牲一些既有的成熟业务;

　　2、企业转型往往需要把更多人力物力财力投入到新业务之中，但新业务往往会在财务报表上带来亏损，甚至无法预期何时能够见效，企业领导者需要有等待的耐心;

　　腾讯上一次转型还是在3Q大战之后，当时腾讯谋求开放，在微信船票的支撑下，腾讯走到了今天的位置。

　　然而年初都抖音崛起，头条系咄咄逼人让外界质疑腾讯OMG业务;腾讯此后遭遇“没有梦想”系列公关危机，以及“投行化不不敢打硬仗”的舆论质疑，再到年中游戏产业不断遭到监管层质疑，游戏版号甚至一度停发。

　　这次战略拐点并不伴随着财务危机，但却给了腾讯警醒。事实上，“腾讯没有梦想”的说法从某种程度来看，是成立的。

　　1、BAT中的阿里、百度都在做“最难的事”。前者在通过大数据革新零售业供应链，提出了新零售的战略转型;后者则是通过人工智能推动自动驾驶、智能家居、智能城市业务落地。相比来看，腾讯的游戏、广告业务来钱太快，微信之后也就几乎没有看到腾讯对未来5-10年有所布局。

　　2、即使是腾讯最强的游戏业务，相比育碧、任天堂等海外游戏公司，也缺乏梦想、乏善可陈。国内“养猪流”游戏思路缺乏艺术追求，更没有硬核游戏世界观，更多流量、用户的运营。腾讯也难逃这种质疑，玩法抄袭、画面抄袭等一系列问题，相比海外顶级游戏公司而言，腾讯游戏确实也缺乏诚意。

　　好在，腾讯对外界批评接受程度较高，在连番质疑以及业务碰壁后，的的确确似乎迎来了战略拐点。在今年10月，腾讯组织大调整，马化腾宣布下个20年战略，多次在公开场合提出要“拥抱产业互联网”。

　　此时选择ToB转型，及时转身寻找下一个突破口。可以说，腾讯面临关键时间节点的危机意识极强，而不是想着躺在企业的舒适区。

　　这种自我革新的意识在国内互联网公司中极为少见，可以说是中国互联网企业自我改革历史上的最佳案例之一。

　　高通：关键词“战略放弃”

　　全球市场迷雾期战略聚焦勇于放弃的最佳案例

　　知进退、明得失对一家企业来说，是极为难能可贵的品质。“做大”往往是所有企业的愿望，企业往往“人心不足蛇吞象”，遇到并购机会，必然会吃掉竞争对手。

　　但“做大”并不等于“做强”，并购更大层面可能会给企业带来沉重的财务负担，使得企业在未来一段时间不得不把更多精力聚焦在并购融合这个维度上，反而会使得企业失去战略机遇期。

　　联想对摩托罗拉的并购某种意义上看就是一个失败案例。2014年3月联想斥资29亿美元从谷歌手中接下了被称为“烧钱无底洞”的摩托罗拉。然而两年过去后，联想移动不仅没能挤进全球前三，甚至跌出了全球前五的宝座。

　　高通在2016年10月宣布要以380亿美元价格收购恩智浦。然而这笔收购需要中国、欧盟、美国、日本、俄罗斯、韩国等8国批准才能生效——高通需要不断在各国政府处斡旋、游说。

　　恩智浦是全球最大的汽车芯片、移动支付芯片、以及微控制器供应商。高通希望借助强化高通在5G技术领域的领导力，推动其业务向多元化转型，减轻对智能手机相关业务的依赖。

　　历时21月被推迟30次，2年高通不但使消耗了大量人力物力财力。伴随随着收购计划的实施，高通的股票也一直在动荡。并购事件因为持续影响公司战略，甚至连产品敏锐度也在下降。

　　今年芯片处理器厂商集体转型AI芯片的情况下，高通骁龙旗舰芯片第一次失去了技术敏感度，反而在这个问题上犹豫不决。

　　不过，就在中国松口同意高通收购恩智浦之后，高通反而发出消息停止收购，向后者支付20亿美元的“分手费”，随后启动最高可达300亿美元的股票回购计划，股价一天哪上涨了8%。

　　因为吞下恩智浦可能会导致高通未来3年可能都处于消化期，耗尽手头上的现金流。但高通在中美全球战略博弈的夹缝中选择“放弃的艺术”，敢于舍弃“甜点”聚焦5G重点业务，放弃全球垄断的机会，重新把资源用于汽车、物联网等领域持续投入。

　　这种追求经营质的的确定性，不执念于经营波动的不确定，可以说是企业决心“放弃”时最成功的案例。

　　总结

　　虽然用了“经典商业案例”来形容这2018年这六家科技巨头对种种问题的处理，但要确定的是，没有“尽善尽美”的战略决策。这六大案例都是在当时情景下近似合理的解决方案。所有决策都会随着时间、空间的变化而逐渐需要调整。

　　不管是微软的战略聚焦，百度的AI商业化，阿里的人才梯度建设，Facebook的危机公关处理，腾讯的自我革新以及高通的战略放弃，其实都是在某种平衡：有些是战略的平衡，有些是利润的平衡，有些是人才的平衡，有些是监管和经营层面的平衡。

　　企业商业案例之所以经典，很大程度上就是在当时的情境之中寻找到了合理决策的黄金分割点。无论哪种平衡，其本身也都充满了确定黄金分割点的经营艺术。