中国软件行业苦B这么多年，应该醒过来了。你只是个卖“铲子”的，凭什么和客户分挖出来的金矿?

　　一、为什么Copy to China在SaaS领域失效?

　　因为商业环境、企业管理水平 明显不同。

　　在美国企业里，大量员工有IT基础，他们会自己找SaaS工具来用。所以SaaS公司做好产品就行了，做得好自然会有增长。

　　而中国企业里的做法一般是，有需求后很快找来几个熟悉的供应商或系统集成商，要求他们提供解决方案，做一个“交钥匙”工程 。

　　我们看到SaaS圈里做工具SaaS的大部分明星企业，无论是北森、纷享销客，还是神策数据现在都走这条解决方案之路。

　　所以我说，美国成功的模式在中国未必成功，美国尚未出现的模式其实在中国可能会超前出现。toC领域这个现象已经有不少案例，toB领域里也必然会出现。

　　举个例子，对大宗IT采购来说，中国与美国商业环境上最大的不同是潜规则泛滥。

　　这样的情况下，按企业营收固定比例作为IT外包的费用，也许未来是一个可行的趋势。

　　可以想象，营收20亿的公司，拿出4000万给IT公司，IT公司自己已经装到兜里的钱自己不会浪费，反而会都花到刀刃上，不断提供更好的服务。因为这时IT公司关注的不再是“如何让使用者满意？如何能够通过验收？”，而是“如何让公司的营收增长？”

　　这个服务如果仅仅是IT服务，客户营收增长到200亿时，肯定是不会再给2%的，这个服务一定是与业务紧紧绑定在一起的业务+IT运营服务。

　　这正是我要谈的第2点：

　　二、IT公司业务化的问题

　　这也和商业环境及企业管理水平有关。我认为IT公司业务化也是一个大趋势。

　　中国软件行业苦B这么多年，应该醒过来了。你只是个卖“铲子”的，凭什么和客户分挖出来的金矿?不去帮助企业多赚钱的模式，在中国明显发展速度有限 。

　　那些“管理工具SaaS”只有走到平台阶段才有爆发增长的机会。如何爆发?还是因为你的PaaS上长出了能帮企业增加客户、增加营收的SaaS。PaaS做平台的不会做深行业，但PaaS上面长出的行业SaaS可以。

　　所以，如果有一个坚持在同一个行业里做ERP实施和定制开发十几年的公司，她的团队非常懂这个行业的业务，为什么不能做业务运营呢?

　　有朋友提出，这会不会越界了?你一个做IT的，跑去做运营，不专业嘛。那我要谈第3点：

　　三、未来企业里，IT技术就是核心竞争力

　　这一点在阿里、京东、美团、今日头条都可以看到，他们不是电商公司、不是外卖公司、不是媒体公司，从大量研发人员构成看，他们都是IT(信息技术)公司!

　　未来的趋势是AI、物联网、SaaS等技术与业务运营的结合，新技术将带来新竞争力。

　　可以预见，未来我们大量需要一种人，就是既懂业务，又懂IT技术 的人。目前这样的人很稀少。

　　有两个途径获得他们：要么让懂IT的学业务，要么让懂业务的学IT(这个貌似更难)。不仅仅是上课学，得在实战中学。

　　从这个角度说，一个懂行业业务的IT公司，参与到企业运营中，意义巨大。

　　回到我们这个实际案例上。我是做战略及营销咨询的，提供了这样的建议：

　　我觉得他们最大的风险就是拿客户营收的2%，到底能否提供足够价值？有没有能力持续提供这样的价值？不能延续的收入对企业意义甚小。

　　至于初期投入方面，肯定是需要资金的，要有好的资本运作方式，保障初期资金够用。(这家企业在资本方面已经有很好的机遇)。

　　另外，感谢SaaS圈大神们的建议，他们提醒在与客户的合同中约定好解约和退出条件。

　　从上帝视角观察，一个这样的IT代运营公司如果能服务5家企业，每家4000万，就能拿2亿，这可以做很多业务与技术结合的创新。这5家企业得到的就不是4000万的价值，而是1~2亿的价值了。那些没有加入进来的企业，会有陷入技术竞争劣势的紧迫感。

　　从更长远考虑，该行业的客户会逐渐只管设计、制造和品牌了，销售渠道、销售人员和IT其实都可以外包。能够承担这个使命的公司(明显这已经不是个IT公司)，将会用新技术重新改写这个行业。

　　最后，我们再思考一下标题里这个问题：SaaS公司应该做IT工具还是业务运营？

　　如果有机会做业务运营，我认为不应该放弃这样的机会，当然商业风险要具体评估。

　　如果目前的能力只擅长做工具SaaS，也有很多其它的成功可能性，也许有机会做成通用PaaS或其他类型行业内的小平台，也许可以做一些增值业务以辅助者的角色出现在客户业务中(常见的是金融业务)，也许可以一直做一个小而美的公司。

　　 所有行业都将被互联网思维重写。但通往成功的门都是窄的，能够钻过去的都要脱几层皮，就如蝴蝶破茧。围绕既有优势，补齐不足能力，完成自己的使命，不断挣扎、不断进取，这正是创业者的宿命。