“从中国制造到中国创造”，改变中国近30年来的代工角色，是一个理想。从棉花种植到纺纱织布制衣再到销售、出口、贸易，中国纺织工业的完整链条已经得到了世界的公认。但其中各环节的发展却并不协调，这在客观上也造成了一定的资源浪费。 
 
    在中国的纺织服装行业整体有了供应链改造意识觉醒的时候，已经有不少企业，依靠较早介入供应链管理体系，把自己定位在全球市场之中，走差异化定位、差异化经营之路，在今天的竞争中显示了自己的优势。  

    据了解，在中国广东沿海的从事外贸服装生产的企业中，几乎90%的都是做来料加工。说白了，这些工厂只是赚得个加工费。  
    作为全球最大的衬衫OEM厂商，香港溢达集团把触角伸向了产业上游源头——从棉花种植开始，把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节。据说溢达亲自种棉花最开始是为了保证产品质量，不得已而为之，结果却培养起了自己独特的竞争力。因为当其他服装企业只能在服装设计、款式上有变化，溢达在布料、纺纱、原料上都可以有变化。同时，可以在客人不希望改变衬衫设计的同时，通过生产出手感不一样的纱，开发更多的新品种。  

    从新疆的棉花，到广东织成布，再运往世界各地的工厂被裁剪成衣。溢达认为明确物流和信息化就显得格外重要。他们运用RFID技术，从棉花的采摘、加工、到包装检验，各个地方的生产通过互联网，都有及时的信息沟通。省去了人工检查的时间和人力，其高效率在一般企业中是难以相比的。  

    同样的做法在雅戈尔集团也有尝试。雅戈尔的产品主要是西服和衬衫，其原料为中高档纺织面料，并且，此项成本超过了公司成衣生产成本的1/3，可见，一旦上游行业波动，将对雅戈尔产生很大的影响。  

    同样是为了保障雅戈尔服装的高档面料来源，公司总裁李如成决心打造完整产业链。2001年，雅戈尔与日本企业合作，投资1亿美元兴建高端面料生产基地，正式进入高档面料生产领域，在其后的发展中牢牢控制整个生产的源头。4年以后，此项投资成为雅戈尔业绩增长的原动力，带动主营业务增长超过70%，业绩远远超过服装业的第二名。色织布业务不仅强力支持了服装主业的成本优势，而且使其获得了一个每年7亿元以上的规模产业。