10月11日下午，IBM公司在京发布了名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书。此次是继日前发布的《CIO的四大挑战与五大期望》后，IBM在2006全球CIO领导论坛上对全球CIO群体进行新一轮调查结果。 
　　以下为会议现场实录。 

　　主持人： 

　　各位媒体朋友，大家下午好，去年8月我们在北京发布的CIO创新白皮书，一年多来IBM公司一直不断地持续关注CIO的角色演进，我们也进一步整合了公司的资源和能力，积极协助CIO通过IT转型实现创新，推动业务增长。今天邀请各位媒体朋友到这里来继续就CIO相关的话题进行进一步探讨。今天与大家分享IBM观点的是IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生先生。今天也很荣幸请到两位特邀嘉宾，稍后与张总一起与大家进行探讨，他们是清华大学经济管理学院朱岩副教授，中国计算机报执行总编刘保华先生。 

　　首先请张总与大家分享IBM最新白皮书——《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》。有请张总。 

　　张烈生： 

　　各位媒体朋友，朱教授、刘总大家下午好，非常高兴今天又有机会与大家在这里见面，今天选的地点比较好，在地铁附近，交通比较好，天气也不错。 

　　很多人都在问为什么IBM要搞CIO的东西，在国内行业中也搞过很多次关于CIO的论坛、CIO的调查、调研报告，IBM为什么还要做这件事情？我在做开场白时与大家分享一下我们的想法，刚才小燕提到去年时我们发布了CEO创新白皮书，这已经不是我们第一次做CEO的调查，我们是在2004年时开始做这件事的。 

　　当我们访问全球四五百个CEO时，大家关注的是如何控制成本，当他们在2002、2003年最出比较困难的境地时想的是如何促进企业的成长。在2004年时我们访问几百个全球CEO时他们给我们的观点。 

　　到2006年第二次做CEO访谈时增加到756位，亚太区的CEO跟政府方面的领导人士加起来也超过一百位。在那次CEO调查中，从2004年走过来发现成长的问题更加深化了。在成长过程中又突出了创新的问题。如果大家记得的话，大部分CEO都认为创新是今后未来成长非常重要、必须的能力。当时也谈到在创新中除了平常谈到的产品创新，也谈到了流程创新。除此之外CEO们也开始重视另外一个创新——业务模型的创新。 

　　当我们看到对于业务模型的创新的重视时带出来的问题是如何利用技术帮助CEO做到业务模型的创新。那时也带出来一个问题，到底CIO在这个过程中可以担当什么样的角色。从那时开始也关注CIO做什么事情。上次谈到CIO需要担当桥梁角色，把业务部门更好地联系起来。CIO也需要通过他对技术专业的了解跟认知，怎样把适用的技术带到企业中，使得技术能够在企业中普及，帮助企业成长。同时也谈到CIO作为一个部门的领导，要带领IT部门所有的人员走出去，更多地接触用户部门，使得IT的认识、IT跟业务的融合不光只是发生在CIO一个人身上，而是发生在整个企业中。这是上次CEO调查的结果。 

　　去年8月份时IBM在俄罗斯举办了一个全球的CIO论坛，我们邀请了140位CIO参加论坛。在这之前我们也针对CIO做了调查。在那个调查中我们看到对于他们工作的想法，以及他们在企业中的创新对于企业的转型自己的期许，同时希望看到CEO怎样支持他们的想法。有趣的是80%多的CIO认为技术将会在企业创新中起到巨大的作用。只有16%的CIO认为他们的企业已经充分应用了技术转型的潜力。在这个调查中他们提供了很多自己的观点，希望看到他们的CEO能够认识到技术在企业中发挥的战略作用。同时除了技术以外，也希望CEO能够认识到CIO到底能够或者是应该在他们企业中发挥更战略性的作用。 

　　说这个的意思是今天还不完全是这样子，在调查中我们发现许多国际上的CIO往往都被视作为一个成本的中心，又或者是一个非常专业的职能部门经理。而并没有利用到他们非常独特的优点(优势)，这个优势是在任何一个企业中，除了CEO以外，只有CIO能够对整个企业的业务有一个通盘的、端到端的了解。你到任何一个企业中，如果是市场部老总可能只懂市场，销售部老总只懂销售，生产部老总只懂生产，没有一个人像CIO一样能够从端到端认识到一个企业的运作。如何认识这一点，并且加以利用这个优势，这在调研中体现出来。 

　　通过调研我们也提出了一些建议，假如CEO认为CIO的作用将来越来越大时，应该怎样帮助CIO来改变，等一会儿我们会进一步探讨从组织上、战略上有什么样的建议可以帮助CIO。 

　　这个白皮书的内容其实很简单，我只是在这里做一个简单的介绍。 

　　在过去的环境中商业的变化非常大，部门跟部门之间的利益关系越来越紧密，以前各个部门还可以各自为政，现在越来越不能这样了，各个企业必须要协同合作才能使得企业产生出有竞争力的产品或服务。因此我们看到技术和业务战略上的融合越来越紧密地合作。刚才也提到我们看到CIO在这当中扮演一个非常非常大的角色。全球都在讲创新，在CIO论坛中我们也听到很多CIO的声音，他们认为这是属于CIO的最好时机，我们是站在舞台的中央。这是大部分CIO在去年8月份的论坛中所表达的心声。 

　　刚才我也提到，2006年我们发布的CEO创新白皮书中也提到，CEO认为在不同的创新模式里拥有一个独特的业务模型、业务模式是将来创新中比起产品创新、流程创新更为重要的。原因是一旦改变之后可以根本地改变公司对于行业或者是客户增值的方式，使得增值方式更能够牢牢抓住客户、抓住市场。同时业务模型的创新也是更难以商品化，越难以商品化的东西就越难被拷贝，这样就拥有更长的竞争优势时间。 

　　反过来说大概40%的CEO在那次调查中非常担心他的对手比他先走一步，产生出一个业务模型的创新。如果他自己做不到的话，他也担心别人做到。在那次调查中差不多有30%的CEO在创新中的工作是围绕着业务模型方面来做的。 

　　要做到业务模型的创新，刚才也提到业务结构跟技术融合是必须的。同时在那个访问中也看到到底业务模型的创新会获得到什么样的益处。从图形中可以看到业务模型的创新比运营、流程上的创新，在五年期间中的成长百分比要比其他创新来得高。同时在运营方面利润的增长会更快，成本也会降低，而且战略的灵活性也比其他竞争对手要高。通过上一次CEO创新调查中可以看到业务模型的创新不断地出现，因此使得CIO扮演的角色越来越重要。 

　　讲到CIO的角色，首先要看一下技术在企业中可以带来什么样的效果。今天我会介绍一个名词，也许英文名词大家在其他媒体或学术交流中已经见到过了，IT Savvy，中文我们翻译成IT智慧。无论这个词怎么翻，如果打开字典看一看Savvy的意思是对事情的领悟能力、了解。IT Savvy不是我们创的，而是我们的一个合作伙伴麻省理工的斯隆商学院信息系统研究所的一个教授创造出来的。在企业中相关于IT实践的措施跟做法以及相关于IT的基本能力，这两者加起来就组成了IT Savvy。 

　　MIT花了四年时间对147家企业进行了长期追踪调研，发现高的IT智慧的企业会获得较高的投资回报。简单介绍一下他们的想法，他们把IT作为一个投资来看，把IT投资在不同领域上，追踪它带出来的效益。投入在四种IT财产上，第一类是基础架构的财产，第二类是交易性财产，第三类是信息财产，第四类是战略性的投资。他们看一个企业IT投资时，花了很多钱在IT，但是把IT种类分成四类，一类是相关于基础架构的投资，一类是跟交易有关系的投资，比方说我要投资在ERP系统上，又或者是把投资放在信息上的，比方说决策管理系统，能够提供一个信息，这个信息可以帮助企业做相应的决策。第四类是可能要颠覆一些现在业务模型的新投资，把钱投在新业务上，使得企业可以带来一些新的竞争点。可以投在基本建设，可以投在交易型资产上，可以投在信息资产上，也可以投在能够带来战略价值的资产上。投在不同的资产上会带来不同的种类、不同的效果。 

　　通常来说效果分成四类，第一类是成本效果，第二类是利润效果，第三是创新效果，第四是市场价值的效果。从这个调查可以看到，大部分投资是投在基建上的，短时间内会对成本有一点负面影响，但是从调查中也可以看到，当你不断地做这个事情，而且做对的话，从长远来说会对整个公司、整个企业的市场价值带来提升。这是大家调研过程中发现的。 

　　另一方面当我们投资在交易IT投资上时，通常带来的效益会是在成本上。可能每一个交易的成本下降了，或者说花了同样的钱可以把生产力提高，这都体现在正反两方面成本上的。 

　　另一方面，假如说投资更多在信息IT投资上的话，带来的效益会产生在利润方面。也就是说他们做的决定更准确。 

　　最后当我们投资更多在战略性IT投资上的话，往往会带来对创新方面的价值。 

　　这是他们在147家建立的模型来看IT投资在不同领域中影响到不同企业的效益。同时这跟IT智慧有什么关系呢？在这个调查中进一步跟踪具有高IT智慧的企业跟比较低IT智慧的企业两者在这四项投资不同IT中会带来怎样的不同。调查的结果非常明显地看到高的IT智慧公司跟低的IT智慧公司在这几项中都会有比较明显的差距。 

　　这是IT的特征，看一看这五点会觉得很简单，这是非常Common Sense。这是企业的基本实践，IT作为基本的通讯工具，怎样利用电子渠道，无论是有线、无线、网内、外网等等如何用IT作为一个通讯的基本工具，这是基本的IT实践。 

　　第二个IT实践是看一个公司有没有很大量地把交易型的IT数字化。特别是体现在客户管理、交易管理、订单的管理等等，交易型的工作是否可以很大地IT化、数字化。第三个方面是有没有很好地利用现在Internet带来的优势。这三者是最基本的IT实践在任何一个企业中的。第四点在企业中是否有一个很活跃、无处不在的IT能力，也就是说大部分的员工都对IT的使用非常习惯，已经习以为常了。最后一个是整个企业中从最高管理层到一般管理层是否都已经非常深入地参与很多IT工作，以及IT跟业务相关的工作了。 

　　这些是一个企业中基本的IT智慧指标。通过这个调查之后发现具备高IT智慧的企业只要适当地投资不同的IT地方，他们获得的回收无论是在成本上、利润上都会比低的IT智慧要高。 

　　去年8月份我们做CIO论坛调查时，发现CIO在提高IT智慧方面可以做很多工作，如果这个调查是准确的话，可以帮助企业带来更大的效益。在去年的调查中，CIO自己也意识到自己需要做更多的事情。他们认为这是一个机会，第二他们也认为应该做更多的事情，第三他们看到自己不足的地方，为什么今天还没有做到，已经有了一个看法。第四点需要CEO怎样帮助他。 

　　CIO除了能够帮助提高IT智慧的同时还可以做另外一个角色，如何消除业务和技术的鸿沟。84%的CIO认为技术正在彻底改变他们行业的竞争优势，改变行业的游戏规则跟规律，只有16%的CIO认为他们自己的公司已经充分发挥了IT的潜力，他们看到这个情况在改变，因为他们的CEO也正在为创新改变，CEO开始认识、了解到CIO原来在这方面是最能够起到很大帮助的。 

　　在调查中我们发现，在170个调查中差不多有一半的CIO开始直接向CEO汇报。大概有三分之一的CIO还没有被委任进公司最高的管理委员会中，这是我们调查中的一个发现。在发展的同时更多CIO跟业务部门的沟通、联系、合作已经越来越多了。只是在管理委员会这个层次，在CEO这个层次还有很多的地方和空间。 

　　我们也很清楚地发现，CIO有一个非常强大的优势，有可能他比CEO更懂，除了CEO以外，CIO是唯一一个从生产到销售、人事、财务都会涉猎到的一个人员。因此当现在的创新需要加强部门与部门间的协同合作时，CIO会有一个非常强的优势。在过去一段时间中大部分CIO被看成是技术的管理者或者是部门的职业经理人，我们认为，大家自己也认为，由于现在创新的需要，由于科技的发展，CIO觉得自己应该能够从一个职能部门的经理人发展成为企业范围宏观业务的领导者。 

　　另外在调查中发现，CIO已经开始参与战略的决策了。图表的左边看到CIO在战略决策中扮演什么样的角色，有将近50%的CIO谈到他是直接参与制定战略的，另外30%的角色是实施战略。但是当你问他想发挥什么样作用时，图表的右边差不多三分之二的CIO认为他们应该参与制定策略，更少的只是实施者的角色。我们的CIO越来越希望走到公司的战略层面去。 

　　当我们再问他们您希望怎样被考核时，在过去时成本控制、IT运营、效率等等问题通常是CIO被考核的主要指标，我们访问他们时如果他参与更多企业战略规划制定时，他们希望被考核的是企业业务转型以及在业务转型中很多重要项目的里程碑，应该以这些作为考核指标。还有创新跟增长。 

　　这张图里的线是他们希望应该被考核的，旁边的是他们今天是怎样被考核的。 

　　同时我们了解到他们希望做什么事情、能够做什么事情、有怎样独特的优势可以做更多的事情，同时回到现实，今天的CIO还没有完完全全走到那个境界，到底是什么问题阻止他们达到这个境界，我们也做了了解跟调查。看到最主要的两个问题，第一是整个企业里对于CIO角色的误解，不一定是误解，他们对于现在CIO的理解跟应该是怎样的有一个很大的差距。这是超过三分之一CIO所提出的共同障碍。 

　　第二个主要障碍是CIO本人自己认为他们在业务能力、业务理解跟了解还没有完全达到要求的水平。这是主观的，也是蛮客观的一点，他们也认知到除了角色是否被了解正确以外，他们也意识到自己在业务能力上的一些局限。 

　　要解决这些问题，CEO和CIO需要共同协作才能解决。当我们访问到CIO怎样解决这些问题、CEO怎样帮助他们解决这些问题时，他们提出来的是能够与业务的领导者，也就是他们的老板(CEO)建立更好的联系。在前面我们看到过这个联系已经加强了，但是他们希望的是更强大的联系，使得他们可以更好地帮助企业。同时除了希望有一个好老板以外，也要为增长进行创新。他们意识到不是为IT运营做出贡献，而是对于增长、对于创新项目要做出贡献。一方面有很好的老板支持他，有很好的沟通，同时他也知道自己要付出。 

　　这是在调查中获得的主要信息。当然其他方面有一些像IT治理架构改变、实施高姿态IT项目，这些是获得一些眼球的事情。我们感觉到最突出的两点是有好老板的支持，要交好的功课。 

　　最后我们也问了他们一个问题，你们觉得什么事情让你睡不着，晚上有电话打过来。在以前很多调查中，通常晚上打电话都不是好事情，可能是当机，可能是交易出现了问题。他们现在的答案是业务转型，特别是他所参与的业务转型。如果他参与的IT引发的业务转型，做的好不好、顺不顺利会是引起他们晚上睡不着的问题。同时他也想怎样让IT治理、IT预算、IT组织能够做的更好。CIO担心的问题已经开始改变了。这些都是我们看到的CIO的情况。 

　　这是我们提出的一些想法跟建议，不光是给CIO，其实更主要的是给我们的CEO。如果我们的CEO也认定CIO角色的重要性，他们能够做的事情，也意识到过去有一些误区，或者是有很多障碍使得他们不能完全做到他们应该做的事情时，建议CEO可以从四个方面来帮助CIO转型。第一，在考核方面。对于成本控制、IT运维、系统可用性等等指标的考核，建议更多是看企业的成长、创新方面进行的考核及奖励。因为这是一个互动的过程，希望CEO可以很充分地理解、听取CIO们的看法，并加到对他们的考核中。第三是战略方面，尽早让CIO可以参与战略的制定以及流程的改造。除了CEO之外，只有CIO拥有这么宽广的端到端对一个企业的认识。在组织方面有两个层面，第一，尽快地提高CIO在一个企业中组织架构的地位，是不是应该邀请到最高管理委员会或者是相应的组织机构中。另一方面也伸手帮助CIO，让CIO帮助企业对于IT的认知以及改变，怎样对服务流程进行改变，同时如何帮助CIO共同推动IT水平。最后建议CEO可以帮忙CIO的地方是，为CIO提供更多技能锻炼的机会，提高他领导能力的机会。特别是CIO认定可能有不足的地方，怎样帮助他们加以提高。同时通过参加不同重点的项目、不同业务流程的改造、参加不同战略制定的这些实际经验可以使CIO更为成熟，变成一个更为现代的CIO。 

　　以上是CIO白皮书的内容，同时抛砖引玉，一会儿朱教授、刘总会与我们一起分享他们的想法。他们与国内很多CEO一起工作、探讨，这次的调查是一个全球角度，我们可以跟中国的角度做一个简单的对比。 

　　刘保华： 

　　企业的环境处在一个巨大的变化中，近十年的国际市场环境、竞争环境有一个巨大的变化，原来市场环境处在相对静态的环境中，整个组织结构包括企业战略都是基于产品设定的，但是现在不一样了。这十年第一全球一体化进程非常明显，第二全球竞争环境发生巨大变化，包括政府环境发生了变化，美国改变放松管制条件、技术的发展、ICT各种技术的相互融合、客户需求偏好快速的变化，以及不确定性，技术未来发展的不确定性，包括竞争环境，现在再一个全球的竞争环境中，像营销的波动性、企业创新的波动性带给企业的变化，包括企业内部组织结构、人员文化冲突等等，总体来说企业环境处在一个动态、变化的环境中，这样就要求企业从原有的基于产品的商业模式转化成一种如何建立动态竞争优势、动态竞争能力的商业模式。 

　　我想中国的企业是一个后发优势，传统组织还没有完全建立起来，今天又要进入这样一个国际竞争的大环境下，我想问一下两位，第一个问题在我们自己内部、制度准备还不成熟，但是同时又不得不面对国际快速变化时，新锐CIO在企业建立动态竞争优势、动态竞争能力的过程中，应该起到什么样的优势？应该赋予这些CIO什么样的权利？ 

　　张烈生： 

　　我想事情都是相对的，中国CIO还是很谦虚的，相比于五年前、十年前，或者是十五、二十年前这个变化是非常大的。另外当我们谈到这个问题时要考虑到外在环境，IT环境以及IT在中国的普及跟发展时间表，相对来说比一些成熟国家和地区是比较晚的，我们现在追赶的速度非常高，但是毕竟有一个追赶的过程。因此在这个过程中CIO所要扮演的角色跟担心的事情跟国外CIO是有所不同的。我们首先应该认清楚这样的背景跟环境，影响到CIO怎样想事情、怎样做事情。中国的CEO在这样的环境中有所不同，好处是方向跟趋势都是往这一边在靠的。既要考虑到过去的问题，又要考虑将来的问题，所以会很辛苦，在很短的时间内要求老的蜕变成新的，压力很大。 

　　在这个过程中有几个角色和特点是他们要扮演的。一个，他们要勤奋、聪明，除了掌握自己这个专业技术跟知识以外，还需要非常聪明、非常睿智，同时也是一个很快的学习者。同时另外要是很好的团队成员。因为要转化到新的角色，要把部门之间串起来，如果不是一个很好的团队成员的话是很难做到的。第三，是一个很好的战略思想家。在调查中我们来回都谈到这个观点，他们是最有资格来看的，因为他是看的最清楚的，能够利用这个优势来做到，所以他应该是很好的战略思想家。同时他应该是一个改变者，应该负起Change Agent的角色。无论是业务流程上的改造，同时IT智慧上，是一个文化的改变，也需要有一个改变者的角色出现。最后应该是一个很好的商人，知道我投在什么地方可以获得最大的回报。我认为这是蛮难做的事情，要做好CIO的话需要具备这五个方面的特质。 

　　刘保华： 

　　中国的CIO如果能够实现这个使命的话，我们应该赋予他们哪些权利？ 

　　朱岩： 

　　刚才张总说的非常对，现在中国的环境跟几年前比已经很不一样了。其中最大一个不同之处可以叫做IT文化的不同。原来的IT文化大家对IT的认识更多是一个工具而已，而现在IT已经变成核心竞争力，变成业务创新的原动力了。整个文化环境发生了很大的变化，这个文化环境会使得CIO的使命、使得他本身所肩负的任务发生很大的变化。刚才你问到是从新锐的角度来看，我把CIO的内涵I做这样一个转变，原来的CIO可以叫做首席基础设施官，是专门负责企业基础设施建设的，而现在要转变成为首席创新官，他去做创新。我非常同意IBM白皮书中关于业务模式创新、商务模式创新的结果，在我们跟CIO的接触中发现他们也希望做一些基于IT的创新，这是新锐CIO的特点。要把角色从首席基础设施官转到首席创新官上，还需要大的文化环境、企业共同帮助他们做到的。后面我也留意到白皮书中谈到了，至于CIO本身需要具备什么样的能力比较难回答，张总刚才讲的五个方面比较全面了我想用一个单词来概括，就是BOSS，也就是说他要做BOSS，但是是分别在不同的含义，第一个是Business View，要有商业视角，还要有商业洞察力，要知道这个技术本身能够影响到企业未来业务转型往哪个方面走，这是我们CIO最缺乏的，CIO都是技术能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。第二个Organizer是要做组织者，或者是要有一定的Leadership，要善于团结一批人来实现商业目标，把你的Business View实现。第一个S是你自己的定位，这是一个企业的支撑部门。第二个S是社交能力，包括下属其他重要的占部门要能够和他们做社交，具备这样的手段和能力。同时多在外面做一些交往，有助于CIO掌握新的东西。老板常常跟CIO讲我都知道新东西，你怎么不知道呢。BOSS这四个方面是我认为新锐CIO应该具备最具备的素质。 

　　刘保华： 

　　一位教授谈到我跟我的CEO教授谈话时，你在做出任何决策时如果CIO不在场的话，你做的任何决策都是不行的，可以看出CIO被放在一个非常高的位置上。IT不光是成本投入，它是构筑企业核心竞争力关键的资源。但是问题在于任何事物都是这样的，你意识到了它是，但是并不表明你能把它做好。因为在做的过程中会涉及到方法论的问题。而我的调查显示目前为止，中国CIO的价值，企业的业务部门，尤其是企业管理层不是很认可的。他们普遍认为CIO并没有给他企业的核心价值产生增值。CIO天天在扑火，80%多的CIO都是做专业技术背景出身的，大部分都是从基层技术人愿意步步做起来的。CIO跟CEO对他们自身的认识是有偏差的，双方的认识是不一致的，我想请问二位，刚才已经很清楚地阐释CIO和CEO的关系了，但是在现实中CIO和CEO又存在着这样的差别，在方法论上有没有办法可以让我们跨越这个鸿沟？ 

　　朱岩： 

　　这个比较难回答，中国的现状确实是CIO的地位并不是像国外的情况，刚才看到调查的结果国外基本上是在副总的级别上的，而国内的CIO是比较低的，这些低一点层次CIO所做的内容和高层次CIO做的是一样的，要想跟CEO做更好的沟通，首先得给大家减压，要让他们把工作区分成两个类别的工作，一个类别是例行工作式的，比如说IT的运维，另外一种是创新式的，要参与到企业的战略制定中去。现在往往CEO给予CIO的是前一种压力，要保证7乘24小时地支持运维，至于你能不能给我提供一些新的思路、新的服务、新的产品他是不看的。这是造成障碍的第一大步。反过来由于这样的压力，CIO本身就没有动力做一些拓展自己业务的能力了，尤其是商业视角方面的工作。 

　　举例来说，我曾经碰到一个服装企业的CIO，包括它的CEO两个人跟我辩论一个事情，CEO让CIO用RFID解决服装的盘点问题，CIO就跟我讲我解决不了这个事情，衣服是一堆堆放着的，用什么样的读写器都难以读到服装的标签，我根本没有办法解决，但CIO觉得当时老师给我讲课时说什么都能解决。就找我问到底能不能解决，我说这就是CEO业务理解能力的问题。换个角度来看，首先置疑他的流程，衣服难道一定要堆在那里吗？完全可以改变流程，可以把衣服都挂起来，再去读的话就可以读起来了。所以首先CEO要有这个意识我能够改变你的流程。这是反过来的影响，要能够看到这里面有可能改善的地方，然后逐渐拓展自己的业务能力。我想他会在CEO那里得到的资源。 

　　刘保华： 

　　双方都是有责任的，CEO需要CIO在特定环境下行使一个什么样的使命，既然你希望他做一个创新者，又把他的资源都用在日常运维上他怎么能够行使他的使命呢？反过来CIO自身也存在着问题，肯定没有进入良性循环。你没有让CEO看到，因为CEO毕竟不是一个专业人士，他最关心的是我的市场在哪里，通过什么样的方式能够获得更大的市场收益。你无法做出工作让他看到IT部门企业竞争能力和市场获取的价值。我想请问一下张总，在弥补这个鸿沟的过程中IBM能够做什么样的工作？ 

　　张烈生： 

　　一个是双方的认知，另外一个是能力，CIO自己要去提高，另一方面CEO怎样帮助CIO让他有机会来学到这些能力，而且这两者也是互相影响对方的，形成一个非常怪异的循环，很难说哪个是因、哪个是果。在中国CIO跟CEO互动的关系很多种情况都有，有时CEO定义成你就是做基础架构建设者，有时是CIO的问题，也有时是CIO自己认知的问题，我觉得这是两个因素，但是相互之间的影响产生出很多不同的变化跟情景。 

　　我们能够帮助他们补足业务战略方面的工作，因为那边已经花很多时间了，我只是辅助它，在业务战略上有时可以帮助CIO来弥补。有时我们看到CEO走的很靠前，对这个事情的认识非常深，他要做一个取舍，其实这两件事情都很重要的，到底是让CIO做创新的事情，还是让他在日常运维上做。但是有时得出的答案是我觉得你应该做更多创新的事情，这样就要想办法怎样从日常运维的事情中摆脱出来。在这个情况下，我们另外的一个角色是可以帮助他把运维的事情接管过来。也有这样的例子，刚才朱教授所说的从一个基础设施建设者转变成为创新者，在这个过程中所处的位置不同。 

　　我觉得是两个问题，一个是大家对这个角色认知的问题，另一个是做这个角色能力的问题，有了这两个正确的认识跟能力以后，下面是找不同的人帮你过渡到那个角色中。 

　　刘保华： 

　　时间关系，最后一个问题，关于CIO考核的问题。两位一直在希望新锐CIO更多地关心战略层面、业务层面，但是大部分CIO还是在做最基本的基础运维这一块。我想问一下二位如何理解中国CIO的现状，在对CIO进行绩效考核时做，做基础设施和创新这一块的配比应该是如何的？ 

　　张烈生： 

　　我在猜测，今天中国CIO被考核的主要因素可能还是在IT运维方面比较多一些，或者是运维上面比如说可靠性、做开发的时间快不快，我认识一个CIO最近告诉我他去年获得奖金，他说谢谢IBM的帮忙。 

　　朱岩： 

　　现在的考核基本上还是以运维的考核为主，包括我们做过一个CIO的培训，早期在02年时当时国家经贸委把521家大企业组织在一起做CIO的培训，这个文件体现了国家对CIO的重视。当这个文件发到企业521家企业时，这些企业不知道该派谁，究竟谁是CIO？国家给了一千个特批的硕士名额，让这些人来读。第一次招来50多，第二次招时说不行了，和所有CIO相关的都已经派没了，到第三年基本上就招不到人了。可以看出来为什么这些人离不开呢？因为他们在运维的第一线，必须要维护这个系统。你给他的考核只能是运维的考核，要想换一个角度来考核的话首先要改变工作内容，不然的话一切都是不可能的事情。所以要把层级从运维中心主任的角度提到Senior manager高级管理者的角度，我可以把运维作为一个考核指标，但同时会有业绩方面的压力，我会告诉你共同分担企业的成长，这样对他的考核就比较合理一点了。国内能做到这一点的企业少之又少。现在我在做钢铁行业CIO的调查，实际上是关于ERP绩效的调查，我走访的钢厂考核基本上是局限于张总刚才说的基础设施的考核。首先要改变的是他的工作内容，或者说你前面问的几个问题要先回答好、先去改变，然后再考虑怎么考核。 

　　张烈生： 

　　刚才我提到四个方面CEO可以帮忙做的，我们今天看到绝大部分的中国IT部门组织图，很多时候CIO就是数据中心的主任，所以要把这两个角色分开，计算中心或者是数据中心的总经理必须是被考核的一个绩效，但是这只是其中的一个环节。另外一个环节是在应用方面。过去20年除了数据中心以外，很多都放在应用开发上，已经足够了。现在是跟业务部门相关的业务流程、业务创新、业务改变带出来的，也许我们走的更前面一点，我们是一个服务商也好，是一个供应商，是一个厂家也好，我们现在的业务模型也已经做到可以坐下来跟CEO说我跟你共享一个业务成果。如果让IBM帮你做这些事情的话，可以跟你分享业务成果。如果外面的公司都可以这样做的话，其实CIO的转变应该不难。