就像自己的老本行一样，联邦快递公司正试图将自己庞大的IT预算更准确地“投递”，以求用最少的钱办更多的事。
浙江大学的小陈最近正在申请去美国留学，要向美国的十几所大学寄出申请材料。

　　小陈叫上出租车前往位于杭州机场路的联邦快递公司(Federal Express)的杭州操作站，到了之后他才发现“犯了个愚蠢的错误”。原来，联邦快递公司对于个人客户也是可以上门收件的。虽然花了一些冤枉钱，而且195元的价格也让他觉得有些贵，但小陈还是有点意外惊喜。“听他们说，包裹下午2点发出，第二天就可以到美国，而且我可以根据收条上的12位包裹号码去联邦快递公司的网站随时追踪包裹的状态。”小陈说。

　　一个看似简单的在线查询业务使得小陈觉得更放心，但每天投递600万个包裹的联邦快递公司为此付出的却是上亿美元的IT投入，综合了无线手持设备、通用无线分组业务(Gerneral Packer Radio Service，GPRS)、蓝牙等创新技术。联邦快递公司在IT上的持续投入源于创始人、主席兼首席执行官(CEO)弗雷德里克•W•史密斯(Frederick W. Smith)一贯坚持的理念：一个包裹的信息和这个包裹的运输同样重要。

　　客户对服务的期望越来越高，但他们同时也要求投递成本越来越低。这对联邦快递公司的IT系统提出了很大挑战。在这种背景下，2003年，联邦快递公司首席信息官(CIO)罗布•卡特(Rob Carter)提出了一项名为“6x6”的IT计划。在保持每年投入10亿美元、不增加额外IT预算的情况下，在3年的时间内，完成6个跨业务与IT的项目。2006年是6x6计划的结束之年，在计划实施2年后的2005财年，联邦快递公司的快递业务增长了18%，达到195亿美元。就像自己的老本行一样，联邦快递公司正试图将自己庞大的IT预算更准确地“投递”，以求用最少的钱办更多的事。

产品最优先

　　“我们坚持从产品角度来制订IT策略，”领导着中国区50多名IT人员的联邦快递公司亚太区副总裁兼首席资讯总监莲达•C•柏勤(Linda C Brigance)说：“我们并不是单纯从IT角度来考虑而进行IT建设。”产品在联邦快递公司的IT战略中占据最优先的地位。

　　将需要进行的项目列出来进行重要性排序，是联邦快递公司化繁为简的方法，这对于避免IT力量的盲目无序投入十分有用。柏勤举了一个例子：人力资源部可能仅仅有一个项目，它需要5种资源并花费8个月的时间完成，而另一个改善客户服务的项目可能需要更长时间，但是它为客户提供更多的利益。6x6计划的目标之一就是使IT的花费能够提高客户满意度。

　　这样分析的前提是IT人员对业务要熟悉。联邦快递公司CIO卡特在董事会中占据一席之地，6x6计划要求IT人员到公司不同的岗位去工作6～12个月，实现IT与业务的交叉。

　　从产品角度制订IT策略，也使得联邦快递公司的IT投入与客户的利益更紧密地结合起来。柏勤说：“我们从客户那里学到了很多东西，我们可以看到哪些服务非常受欢迎，然后利用IT这个重要工具进行改进。”通用汽车公司(GM)副总裁兼CIO 拉尔夫•斯金达(Ralph Szygenda)说：“我也希望联邦快递公司的6x6计划能够成功，因为这对通用汽车公司有好处。”联邦快递公司已经成为通用汽车公司零部件供应链上的一个关键环节。“汽车工业有着世界上最精巧的供应链，”斯金达说，“我们在全世界都采用了即时生产(Just In Time，JIT)的生产方式，如果文件和零部件不能及时投递的话，会产生巨大的影响，我们花了上亿美元与联邦快递公司合作，如果没有一个好的IT保证，我们不会这么做。”

系统求标准

　　在中国上海，联邦快递公司的IT部门与在美国孟菲斯(Memphis)的总部执行全球统一信息系统标准。这些标准不仅包括了统一的系统开发流程、应用软件标准，甚至连PC都是统一的。

　　因为核心业务的一致性，建立一个全球统一的高度标准化的IT系统对于联邦快递公司来说不仅节约了成本，而且效率更高。柏勤说：“同一种解决方案用在某一台电脑上很好，但是到另一台电脑、另一个操作系统上，结果可能就会不一样。联邦快递公司全球标准化的部署保证了不论在哪个地区，我们在使用或是测试某种软件时，环境是一致的，因此能得到同样的结果。”虽然灵活的本地化采购可能价格更低，但后续维护系统的成本却会更大。作为一个员工众多而且业务规模相当大的区域，柏勤认为联邦快递公司中国区“在标准化上给予了公司很大的支持。”

　　标准化的另一个好处是保证客户和内部用户能够拥有统一的信息来源。比如运货应用系统(Shipment Application)使用毕益辉系统公司(BEA)的WebLogic Server 8.1中间件，运行在Linux服务器上，把联邦快递公司每个业务部门的运货系统都联系在一起。而2005年10月新部署的一个客户端的应用系统，也使用了同样的组件，使他们能够保持一致，在财务信息上，他们都使用统一的平台。“这使得资源的分配很明确，”J.P.摩根大通公司前CIO丹尼斯•欧莱瑞(Denis O'Leary)说，“虽然不同的部门有不同的需求，但他们能使用共同的组件。”

技术审慎用

　　2005年，联邦快递公司在中国推出了基于GPRS技术的“掌上宝”—无线掌上快件信息处理系统，通过它来追踪包裹递送状态，缩短取件时间，中国成为联邦快递公司内部首个运用此项先进技术的国家。不仅如此，联邦快递公司的中国快递员们还与全球其他数万名快递员一样，使用着叫做“FedEx PowerPad”的手持设备，在取件过程中，他们可以通过蓝牙扫描器获得包裹信息，这比他们原来采用的手持机与数据槽相连的方式每件减少了约10分钟。

　　物流作为无线等新技术应用的热门行业，如何不失时机地应用新兴技术提高服务水平已经成为竞争的关键，这也是卡特和柏勤不得不面对的问题。虽然卡特以新技术的拥趸而著称，1999年，无线网络技术刚面世不久，联邦快递公司就进行了应用部署。但是对于哪些技术可以大规模引入，联邦快递公司仍然相当审慎。

　　“我们希望引入那些已经成熟而且商品化的新技术，”柏勤说，“例如刚刚在中国和中国香港成功实施的GPRS技术。”在有了这两地成功实施的经验，今年，GPRS技术将被联邦快递公司推广到新加坡、澳大利亚、日本等地方。而对于一些尚有风险的项目，如无线射频识别(RFID)技术，即使在竞争对手TNT集团已经建成了全球第一条投入实际使用的RFID运输线路的情况下，联邦快递公司仍然持谨慎态度。虽然联邦快递公司在美国已经对一些集装箱的跟踪进行了小规模的RFID部署，但大规模部署尚未展开。

　　联邦快递公司目前重点推出的还是网上查询、电子邮件通知等看上去不那么新鲜刺激的服务。柏勤解释说：“我们一直试图从客户的角度去考虑他们希望以何种形式得到服务，而不是追求最新的技术。”