上海 2009-07-30(中国商业电讯)－－我写完“敢比就是赢”一文后，在中外公司工作的同行朋友们都对此提出了各自的质疑：

    在外企工作的朋友，基本质疑国内的管理软件真的能拿出来和国际一流厂商比较吗?他们一贯地认为国内的产品不是一般的“简单”，只能用“简陋”来称之，这次是不是又是一轮新的市场“忽悠”，而我本人就是一个被国内厂商雇用的枪手罢了。 

    而国内企业工作的朋友，则质疑说我们真的和国际厂商有20年的差距吗?这个行业满打满算也就是30多年的发展历程，用友等早一批的国内企业也已经有20年的发展经历了，难道我们这20年都白干了吗? 

    由此我忽然想到，上篇文章是否有些唐突呢，所以我决定再写几篇，看看是否要不要做这个PK，能不能做这个PK。 

    去年年底，有朋友传给我看了一份文件，是深圳的几家使用某国际厂商管理软件的客户，写给深圳市企业信息化协会的投诉信，信中对该厂商的一系列商务行为进行了投诉，希望协会帮助企业和该厂商进行交涉。我看了文件之后，第一个感觉是非常同情这些企业。这些投诉基本只能说是合理不合法，但由此也看出客户是在信息不对称的情况之下完成的采购行为，最后给自己造成了严重的损害。 

    如果我们国内有一个强大的本土厂商，就能够给企业带来更多的选择，也能够让这种不对称的采购趋向更为公平。我不是一个彻底的民族主义提倡者，现在的社会更需要全球化的思维，但我越来越感觉到，民族主义是被逼出来的，目的就是让我们获得更为公正的世界待遇。 

    今天我们先从商业模式上来进行一下PK。 

    管理软件的商业模式，一般都包含三个方面的内容，即软件许可证、实施咨询和支持服务，这是一个国际通用的模式，不管是国内外厂商都采用了这样的模式，而且国外管理软件公司的这套商务体系相对很成熟，但在具体的商务执行过程中，却存在着一定的差异。 

    1、软件许可证： 

    一般我们大家都俗称叫做用户数，软件的价格都是以用户数来计量。国内外厂商对用户数的计量模式是不一样的，SAP/Oracle基本都是以记名用户模式来进行计量，也就是在软件里面每登记一个用户名，就计算一个用户数，因此一个企业如果有1000个员工，用到系统的用户有100人，那么就必须支付100人的软件许可费用，而其他900人是不能使用系统的;而用友等国内厂商的产品基本都采用了并发用户的概念，也就是用在同一时间可以登录系统的用户数量来计算，这样如果是1000人的企业，它购买100个用户数就意味着只要在同一时间登陆系统的数量不超过100，那么这1000人都可以在不同时间登陆系统。 

    这两种模式的定义出发点是不一样的，国外公司的模式本质是强调产品的知识产权被使用的价值，而国内公司则考虑客户的投资会相对较低。我个人认为这两种模式都有它的好处，如果站在厂商的角度，那么记名用户模式当然更好，而且也在国际上被大家接受，但其最大的问题是脱离了中国的现实，那就是中国同等业务规模的企业，其员工数量是国外企业的数倍甚至是数十倍，那么如果要完全按照第一种模式的话，企业信息化的许可证成本就会非常的高。 

    国外公司在许可证上的这种模式，已经造成了很多国内用户的负面反应。调研中，我走访了很多使用国外软件的国内企业，他们为了降低用户数，大量的地采用二次开发的模式：有的企业将很多业务功能转移到系统之外进行处理，浪费了大量的开发资源，同时使得本来一体化的系统被分割开来，降低了系统的应用效益;也有的企业则委托或自己开发一个用户门户，让更多的人在表面上可以共同使用系统，但后台仍然是原来购置的用户数，这样不同人的使用痕迹被记录在几个共同的用户记录，降低了业务的安全性和可追述性，带来的潜在危害就更大。 

    在用友U9的商业模式设计中，充分考虑了客户方和厂商的价值利益，采用了基本功能模块加总并发用户数的模式。国内企业传统的并发用户数模式中，为了体现厂商的知识产权价值，一般都采用分模块的并发用户模式，这样导致客户在购买和使用中很多麻烦，一体化的信息系统用户的应用都是基于流程的应用，当用户数被按模块切割后，一个用户要在一个流程中跨越数个功能的话，就要购买几个不同模块的用户数。 

    用友U9充分考虑了这种真正的一体化信息系统在使用中的习惯，将功能模块的选择作为一个基础的购买价格，而所有购置的并发用户数则是通用于所有的选购的模块上，既充分考虑了中国客户的用户数较多的状况，又体现了U9本身的知识产权价值，更为重要的是真正体现了一体化管理软件的整体设计和应用思想。 

    2、实施咨询 

    作为用户实现系统的应用，非常重要的一个环节是实施咨询，某种意义而言，实施咨询的质量直接影响了客户的成功应用。因此，无论国内外企业，都把实施咨询作为一个非常重要的业务点。应该说，国内企业的实施咨询基本是学习国外企业成长起来的，但学习的对象不一样，其形成的实施模式也是不一样的。 

    在国际厂商中，实施咨询存在着两种模式，一种是“交钥匙”模式，一种是“知识转移”模式。“交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的企业中，他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。这种模式的优点是过程非常专业化，客户在过程中的人力资源投入相对较低，但缺点是非常依赖顾问方的专业性，顾问必须既深刻了解客户(行业)的业务模式，同时又高度掌握信息系统本身，系统上线后客户的任何变动都会非常依赖供应商，自己的能动性会非常的差。而“知识转移”模式主要存在于系统的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。这种模式的优点是客户可以自己建立自身的知识体系，对系统的应用和实际业务结合非常紧密，而缺点是客户本身的人力资源投入较大，对客户的培训教育需要花费一定的时间。 

    由于国际厂商在中国的业务中，大量的实施咨询是依靠专业的咨询公司，因此大量的实施项目采用的是“交钥匙”模式，但这种“交钥匙”模式的费用计算是采用工作量的核算方式，因此每个项目的实施费用往往是软件许可的3到5倍，对客户投入的要求相当的高。那么在用友U9的实施模式中，这两种模式的优点和缺点都被充分的进行了考虑，作为一个新产品，U9在现阶段暂时还不能完全采用纯“知识转移”模式，而完全的“交钥匙”模式又可能带来后续应用的实现问题。我曾经拜访了U9的最早客户之一的“大连新重”，发现他们正在将这两种模式进行有效的结合，既有咨询顾问的全程项目参与，而且正在帮客户建立一个有效的未来的机制，建立客户自身的知识体系，以摆脱对顾问的依赖。而另外一个正在实施的项目，则把培养和建立客户的内部顾问作为项目的主要实施目标之一。我想从目前U9正在进行的实施项目中，已经可以看到他们从简单的学习和模仿国际公司的实施方法，正在过渡到创新的实施方法和模式，以适合客户的短期上线和长期持续应用和优化的需要。 

    以上两个方面的简单PK，已经可以看到在商业模式上，用友U9在不断吸取国际先进的模式之上，开始了更适合中国企业现状的创新。本文后续将进一步深入研究U9的各个方面，以期从更为全面和深入的角度，给出一个尽可能系统的比较分析。