中国安防产业经过三十年的发展，取得了辉煌的成就。但就目前行业的发展现状来看，安防从业人员水平参差不齐，加之人才竞争加剧，同行业之间相互“挖墙角”或“集体跳槽”现象十分普遍和突出。

　　由于我国安防行业起步较晚，整体竞争水平不高，使得安防行业人才的结构性矛盾尤为突出。据统计，安防人才招聘岗位中，需求排名第一的是营销类人才，占四成左右;其次才是管理及技术类人才。“物以稀为贵”，在人才资源极为匮乏的国内安防行业，综合型安防人才早已与资本、渠道等优势资源一起，被众多安防企业及企业家视为兵家必争之“物”。而现实情况是，随着安防行业人才奇缺现象的不断加剧，众多国内安防企业正在日益遭遇人才“瓶颈”的煎熬。一方面，安防人才供给市场上的总量不足与结构性失调造成企业需要的合适人才难寻;二是企业在成长过程中苦心培养的核心员工频频出走使人才难留。

　　对于安防企业而言，核心人才犹如企业的脊梁，而在短期外部人才市场供给难以满足企业快速发展的条件下，人才更像是企业的不可再生资源，人才平衡结构一旦被打破，在短期内很难恢复，对企业持续经营造成的损失不言而喻。

　　以人为本是突破人才“瓶颈”的唯一途径

　　如今，“人才难留”似乎已成了安防行业的普遍现象。不仅职业经理人频频出走，而且一些高层管理人员或是技术研发人员也是伺机而动。这些高管或研发人员出走后，大多数选择了自主创业，有的成了企业的直接竞争对手，对企业的负面影响显而易见。

　　分析人才难留的原因，除外部安防环境(安防行业竞争加剧导致行业利润趋薄)对人才事业发展定位(转行)的影响外，还有两个主要原因：一是人才价值在企业里难以体现;二是外企进入后实施本土化策略，造成大量优秀人才流向外企。在整个安防行业人才缺乏的大背景下，由于安防企业自身没有给高级人才一个准确定位的原因，也导致了安防企业人力资源开发日益步入困境。

　　鉴于无论是政府还是企业都很难在短期内改变安防人才匮乏的现实，对安防企业而言，要想在人才“瓶颈”上有所突破，只有遵循科学的用人理念，构筑基于价值链的人力资源管理体系，以最大化地挖掘企业内部人力资源的价值，才是根本之道。

　　在基于价值链的人力资源管理体系模型中，价值是安防企业关注的重心。安防企业要围绕价值创造、价值评价与价值分配进行人力资源开发与管理，依靠先进的理念和文化，完善的制度与机制，建立能支持企业可持续发展的人才队伍，避免陷入人才困境。

　　塑造并落实人才价值本位理念，让高层次人才落地生根

　　21世纪，伴随着知识主宰资本序幕的拉开，“人才主权”时代已经到来。人才，尤其是高级职业经理人已经成为企业价值创造的主体，企业必须承认他们的价值和贡献，单纯依靠薪酬激励的时代已经结束。

　　从长期来看，安防企业营销服务的成功与否将取决于企业的综合竞争力，而综合竞争力的最关键因素归根到底还是人才队伍。任何一个成功的企业都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团[无段落样式]正文一级标题队，在国内尤其是。还有，就像大多数成功的安防企业一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是提高服务质量的前提条件。

　　“以人为本”的口号常常被许多企业老总挂在嘴边，但能否真正落到实处呢?答案往往是否定的。外资安防企业的完备人才理念和战略对国内安防企业的冲击是显而易见的。也许国内安防企业只有在与外企争夺人才的阵痛中才能逐步认识和树立人才价值本位的理念，并通过实施使人才战略落地生根。

　　企业要构筑基于现代管理理念的人才开发与管理体系

　　在价值链模型中，价值创造不仅是企业所有人力资源开发与管理活动的起点，同时也是企业战略目标能否实现的前提和基础。在价值创造模块中，企业需要重点解决好三个问题。

　　首先，谁是创造企业价值的主体?企业首先要在理念上肯定核心员工、职业经理人和企业家在企业价值创造中的主导作用;其次在人力资源开发与管理上应遵循2:8定律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时也能带动企业其他80%的人，这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的最主要对象。明确了谁是创造企业价值的主体，不仅可以更好地进行企业分层分类人才体系的建设，还可以指导招聘规划、岗位设置、员工的职业生涯规划等工作，有的放矢地引进企业所需的合适人才，留住企业的核心人才。

　　其次，谁能创造企业的价值?人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。企业应建立素质模型与任职资格相结合的人力资源配置系统，把员工的素质能力与特定岗位的要求结合起来，做到适才适岗，发挥个体最大的价值创造能力。

　　最后，谁怎样创造价值?这是关注人才在价值创造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异。通过定期对企业人才的职业化行为进行评价、总结与反馈，不仅可以对员工行为起到纠偏、改进和提高的效果，还可以及时发现员工存在的“短板”并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或充电。

　　总之，企业不仅要关注价值的产出结果，也要关注其产出的过程，这是企业有效开发人力资源的基础性工作。

　　在价值链模型中，价值评价既是对价值创造者的行为与结果的评估和建议，也是价值分配的主要依据。在人才主权时代，价值评价问题无疑成为了企业人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。

　　在价值链模型中，价值分配是价值评价的最为重要的结果之一，同时也是企业所有人员都十分关注的环节。价值分配可谓是企业经营人才的一柄双刃剑，用得好时，如鱼得水;用得不好，最直接的后果就是会造成人才的流失。

　　“红花还须绿叶衬”。基于价值链的人力资源开发与管理体系效能的完全发挥，除了制度建设与完善、执行外，还需要企业文化的润滑。“企业家和职业经理人要建立共同的愿景和价值观，惟其如此，才能建立领导与下属、同事之间的信任，公司上下拧成一股绳，企业才能实现基业长青。”一位安防企业老总曾这样感悟企业文化的作用。