大约18年前，张扬波有机会坐在台下，听柳传志宣讲著名的联想管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”。

　　张扬波说自己人生最重要的一段时间完全交给了联想，以至于在后来的创业历程里，不可避免地带着鲜明的联想烙印。闯入纷乱的IT江湖之后，张扬波成为一个特立独行的人，他试图建立符合自己价值观的游戏规则。

　　这种特立独行使他在创业不久后在企业内部努力“去联想化”，放弃联想产品批发商的甜头而转入系统集成阵营。做到了重庆系统集成前三甲之后，他又开始为企业寻找新的支点。他的目标是电子标签和软件开发。而凭借自身的竞争优势，他希望在2015年能够顺利进入资本市场。

重庆易联科技股份有限公司董事长张扬波

　　17年，从联想到重庆易联

　　重庆易联科技股份有限公司董事长张扬波已近知天命的年龄，而内心却并不喜欢完全随遇而安的路子，他认为这可能和他一直从事市场销售有关系。

　　1984年，张扬波在四川大学无线电专业毕业后，进入江北无线电仪器厂当了一名技术员。那是一个商业至上的年份，当时民间传播最广的一个词汇就是“下海”。那一年，柳传志也下海了，他担任副经理的新技术发展公司诞生在中国科学院计算所的传达室里，这家企业在未来成了中国最大的IT集团。

　　1987年，他辞职到大坪一家部队企业担任了销售科科长，从此开始了自己的销售生涯。柳传志在1987年决定与IBM分手，转而开发自己的微型计算机。3年后，联想计算机上市。

　　1990年，张扬波进入联想重庆分部，开始成为柳传志销售大军的一员。进入IT圈的张扬波很快如鱼得水，他在1992年就成为分部的总经理。

　　1994年是联想创立10周年，这一年对张扬波来说，记忆最深的就是被召集到集团开会，听柳传志给他们做培训，其中最重要的一个柳氏思想就是“搭班子、定战略、带队伍”。张扬波承认，自己在未来多年的实战里也一直在践行这种目标管理手段。

　　1997年，张扬波被指派到联想成都公司任总经理，并分管西南地区的销售。2000年，联想集团进行战略拆分，张扬波又成为了神州数码成都分公司的总经理。

　　如果不是2000年的那次集团调整，张可能会一直持续他的职业经理人生涯。联想重庆分部在那一年调整里被要求改制，从公司股份里退出，改制成由员工持股的企业，与联想彻底脱钩。于是联想重庆分部改制成为了重庆易联，2001年，因为创业和家庭关系，张扬波辞去经理人职务，回到重庆掌舵易联。

　　易联的“去联想化”对策

　　由于和联想的特殊关系，易联在创立初期几乎就是背靠联想做业务，垄断了重庆市场6成以上的联想电脑批发经营。张扬波回到重庆后，开始着手“去联想化”操作，第一步就是斩断批发联想电脑这条财路。很多员工并不理解张的做法，而张的解释是，这个钱虽然来得轻巧，但经贸这条路子却会越走越窄。他努力把企业的方向牵引到系统集成领域。

　　后来证明张扬波的选择很明智，他们在过去最高峰的年份，年营业收入达到了1.8亿元，其中来自IT集成和服务板块的占到了8成以上份额。其主要客户是政府机构和公安系统。

　　张扬波说，他在IT集成业务的高峰期就明白这并不是行业未来，他把集成业务形容成建筑行业的承包，“有一单做了可以管两年，但持续的竞争力却看不到。”他希望给企业找到一个能够持续发展的支点。

　　很自然的在自身产业链上找突破，张扬波选择的是行业软件开发和电子标签业务。从2002年做系统集成开始，易联就开始针对行业客户进行应用软件开发。如今这个板块已经完成了收支平衡，并且进入重庆、新疆和广西市场，在某些领域甚至占据了10%的全国市场。

　　而电子标签(RFID)则是张扬波最为看重的一个部分。易联从2006年开始介入电子标签产品的研发和生产，并且在2007年重庆两会上就开始应用。由于电子标签和物联网息息相关，所以这是一个天量级的市场，也因此让易联受到了资本市场的关注。张扬波说，在2008年完成股份制改造后，企业一直在按照上市公司规则要求自己，希望朝着上市路稳健前进。