尽管快时尚服装品牌一片哀嚎，但优衣库却依然能做到鹤立鸡群。

在2018年“双11”的销售大战中，优衣库再一次以靓丽的业绩占据服装销售额头牌。

根据天猫公布的数据显示，在此次“双11”中，优衣库跻身10亿成交额俱乐部，女装品牌中销售额排名第一，在男装品牌中销售额排名前三。

而在此前，优衣库(Uniqlo)母公司迅销集团(Fast Retailing)公布2018财年财报，由于海外市场的强势增长和日本本土市场的不俗表现，迅销集团在2018财年，业绩创下了历史新高。

财报数据显示，截至8月31日的2018财年，迅销集团的销售额同比增长14.4% 至2.13万亿日元;毛利同比增长15.5% 至1.05万亿日元;营业利润同比增长33.9% 至2362亿日元，达到此前分析师2375亿日元的预期;净利润同比增长29.8% 至1548亿日元，预计全年派发股息将由此前的350日元/股增至440日元/股。

“希望迅销集团在未来取代 H&M 和 Zara 的母公司 Inditex ，成为世界上最大的服装生产商。”作为创始人，迅销集团的总裁兼董事会主席柳井正(Tadashi Yanai)显然有充足的理由彰显自己的野心。

柳井正的经营之道

正如大众所想象的那样，要能成为首富，一般都比较“狠”。

但柳井正不仅仅是“狠”，在业界口里，他甚至被冠以“毒辣”之名。

柳井正对自己很“毒辣”，他曾经直言非常讨厌过去的成功。他说他享受失败，在他看来，一个胜利是由九个失败堆积成的。

他对员工也很毒辣。他在公司内部经常骂人，还有一句骂人的狠话“不会游泳的人，就让他淹死好了”。怕员工不理解，这位柳井正还把这句话制成标语贴在公司的墙上。

甚至，在日本，优衣库被称为“黑工厂”。因为按照日本人的标准，它的员工流失率过高——不到3年，新招募的全部员工就有一半离职而去。

当然，柳井正这种“毒辣”风格带给消费者很大的好处。

这直接体现在优衣库的服装质量上。众所周知，优衣库的品质监控一直都以严著称，甚至称得上“变态”。

比如中国生产的服装，业界平均次品率一般是2%~3%，但是柳井正认为这显然太高，他要求次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格，什么是次品?比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。

事实上，优衣库的成功，也与柳井正的“毒辣”不无关系。对于柳井正而言，他所要做的事，就是如何将优衣库的生意运营到极致。而且，在他过去的几十年中，他也一直在这么做。这在他最新出版的《经营者养成笔记》中得到了淋漓尽致的体现。

为了极致，他认为给用户提供的是惊喜，而不是满意。至于如何给用户创造惊喜，柳井正在《经营者养成笔记》里是这样写的：“要在工作上树立高标准，质量的标准是以‘是否真正有益于顾客’来界定的。”

柳井正这样定义“是否真正有益于顾客”：“我们的店铺是世界上最整洁的吗?我们店铺的购物环境是世界上最舒适的吗?我们店铺的服务是世界上最好的吗?我们的商品是世界上最具附加价值的吗?我们的工厂是否有能力生产全世界质量最佳的商品?我们的管理体系是否是世界上最先进的?我们必须为自己制定诸如此类的高标准，并毫不妥协地不懈追求，直至我们达到其他公司望尘莫及的高度。”

柳井正将这种“极致”的高标准充分地运作到优衣库中，他这样要求自己带领的团队，他说：“我希望我们组织机制中所有工作的标准都依此制定，并希望大家能够坚持不懈地追求质量标准，绝不妥协。我们必须不断追求全世界最高的品质，并将其作为衡量我们工作的标准。”这让优衣库有了在不同环境中都可以适应的资本。即使是在线下销售成为主流的今天，优衣库依然能够始终保持着热度。

柳井正的“毒辣”同样表现在优衣库的目标制定策略中。他总是执着于逼自己面对无法实现的目标，这被业界认为是优衣库的成功秘诀之一。

在优衣库的飞跃发展时期，柳井正习惯给优衣库制定销售额达到当时3~5倍的长期目标。在销售额是100亿日元的时候，优衣库制订了300亿日元的目标;在销售额达到3000亿日元时，目标是1万亿日元。而当前优衣库的销售额，已经达到5万亿日元。

柳井正认为，这样做的意义，就是使优衣库从“延续现有做法”这个思维定势的桎梏中解放出来。“如果制定的目标仅仅是销售额的一倍之多，那么可能只需要延续之前的创意和举措即可。但这些创意别人也能想到，这样就会陷入同质化竞争。而如果把目标定到扩大3倍，就必须要转换思维方式，于是优衣库进行各种各样的创新。最终，不光是生产技术，甚至在单品销售广告及销售方式上都引发了革新。”

而柳井正认为，所有的这些，都是为了“顾客”，所以他要求自己的员工要站在顾客的立场，在他看来，“就会感觉到哪里不方便或是产生了‘要是有这种商品就好了’的想法。因此，当顾客问‘你们有这样的产品吗’，就要反思：‘我们是否因为拘泥于公司的常识，而没能真正做到想顾客之所想’。”

“如果在这种情况下，只以一句‘对不起，我们店没有这种商品’来草率应对的话，这个企业就不可能有未来。”

这就是柳井正的以顾客为导向的思维方式。柳井正常说的一句话就是“行业是过去，顾客是未来，不要过分关注竞争对手，而要全心全意地以顾客为中心展开经营”。

这表现在他要求员工要打破常识思维定律。“对于那些所谓的常识，我们必须抱着怀疑的态度重新审视，比如从顾客的角度来看，这样做正确吗?从顾客的角度来看，非这样不可吗?”在柳井正看来，这些常识和框架是由各个行业或行业里的公司自己认定的，并没有考虑到顾客。“那些从顾客的角度来看没有意义的事、给顾客带来不便的事，行业、公司里的人却把它称之为常识。这样做的结果是，很多对顾客而言很重要的事我们却没能做到。”

“妨碍公司成长、发展的最大敌人就是常识。”他很直接了当地认为，当人们长久地处在一个行业、公司、事业里时，会不知不觉地把现有状态当作常识，会想当然地设定出一些框架。“这样的结果是扼杀了自己的潜力。”

他说，我们要向常识发起挑战。

比如优衣库的摇粒绒系列服装。在服装行业，有人认为，摇粒绒应该由登山服和户外服厂家生产，内置罩杯内衣这类产品就是“内衣”。但优衣库就破了这种常识，将摇粒绒变成了普通消费者的防寒利器。

在柳井正看来，要向常识发起挑战，就要员工能对自己的工作提出尖锐的问题。他说：“员工对现场工作往往越执着，越容易变得视野狭窄。如果经营者不提出要求与问题，工作就变成了‘机械的操作’。”

研发HEATTECH时，开发团队的初衷是提高女性保暖内衣的功能，所以对“我们正在开发内衣”这一意识非常强烈。而后来，柳井正敏锐地感知到：HEATTECH有可能突破内衣的范畴，其实它看上去更像一件T恤。这意味着：如果作为混搭配件，就必须具备时尚性，因为内衣无须注入时尚元素。后来，这一想法大获成功。

“现场员工对目标执着不懈的追求，往往使他们忽略了拓展自己的可能性。经营者在这个时候必须提出尖锐的问题，帮助员工开拓视野。”

柳井正是个行动派，他坚定地认为，经营者如果仅仅停留在考虑、研究，或是仅把自己的思考与研究作为一种知识来了解，是无法取得成果的。“只有将自己考虑、研究的东西以及学到的知识付诸实施，才有可能取得成果。”

柳井正的“毒辣”风格督促着优衣库每天不断成长，从1972年营业额不到1亿日元，增长到2017年的1.86万亿日元，跻身世界四大服装品牌。

而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，他最佩服两位企业家，一位是星巴克创始人舒尔茨，另一位是卖衣服的柳井正。

优衣库的生存原则

柳井正的经营思想，在优衣库的发展过程中运用到极致。

这其中众所周知的就是优衣库的基本款原则。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。

柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

优衣库推出的基本款就是在建立和培养用户的穿衣习惯。“消费者的真正需求是基本款，它是你衣柜里必须有的一件衣服，但它可能不是最奢侈和华丽的那件。”

做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切，而优衣库的最强产品无疑是基本款。

正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于ZARA、H&M的基因。ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。

在2018年的“双11”中，优衣库销量最高的单品就是他的基本款，一款女装摇粒绒单色翻领长袖T恤，月销3.6万笔;其次为袋装单色圆领短袖T恤(男/女装)，月销2.7万笔。

有了基本款的定位后，柳井正再一次充分发挥自己的极致思维，他将优衣库的基本款做出了奢侈品的感觉。这就是优衣库粉丝口中的“优衣库黑科技”。

优衣库有许多黑科技。如火爆的“可以穿的高科技”HEATTECH温暖内衣系列，据称这种技术能让纤维吸收人体水蒸气，源源不断转化为热能。这一系列保持着畅销10亿件的纪录。

除此之外，还有ULD高级轻型羽绒服系列，粉丝直接将这一技术称之为“魔鬼般的压缩”。“把科技日常化”，这或许是作为服饰品牌的优衣库对人类的最大贡献。

摇粒绒是优衣库的又一大创意，它诞生于20年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大卖，如今已成为一种普遍使用的面料。

除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得了更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。

柳井正认为，这就是优衣库在洞悉顾客。“这样的驱动力在于基于消费者洞察之后，以拥抱科技的方式为用户带来‘穿着方案’——而不单只是‘提供一件衣服’。”

另一个不得不说的是优衣库的社交营销，这最为直接的体现就在优衣库推出与其他品牌的联名款商品上。UT系列是优衣库比较偏向于潮流的一条支线。记者通过走访门店发现，近期UT系列推出与迪士尼和安迪.沃霍尔合作的艺术米奇款以及与SPRZ NY(“惊叹?纽约!”)合作的系列款，优衣库称，“从6岁到60岁的人都在穿UT”。

值得关注的是，有许多爆热UT联名款的推出，优衣库门店甚至都会排起长队。

对于优衣库的营销模式，优衣库方面称，在中国，社交与电商、社交与口碑是两个大的趋势。“中国除了电商平台外，庞大的社交平台也很活跃，社交的实质是口碑分享，可以驱动或者转化成购买行为。”

因此，优衣库在中国衍生出一个自身品牌的小程序社交入口。优衣库的官方微博和微信两大社交平台是消费者交流购买反馈的入口之一，而优衣库也会在微博与粉丝进行社交互动，以了解特定节假日消费者的穿搭需求，进行数据统计。

柳井正还有一个与众不同的观点就是“实体店不可取代”原则，他在实体店的基础上，打造了一个线上线下闭环的营销终端。

在2018年“双11”前夕，优衣库在中国上线“掌上旗舰店”APP，且品牌称要将“掌上旗舰店”的概念延伸至全球，成为“世界最大的店”。优衣库对此概念的解释是：“店”内有无限的SKU(单品)，用户可基本上找到适合自己的所有尺寸，只需要一个触点，便能满足用户的需求，突破货源、时间和卖场SKU库存的限制。

优衣库坦言，实体店虽有体验优势，但缺乏足够的库存空间去应对用户个体尺寸等方面全部需求的挑战，此时，打通线上线下渠道，变成了关键。“顾客如果在店铺买不到，可以直接通过线上旗舰店进行购买，此时‘库存’就不仅限于门店范围了，线上线下一体化使库存变得没有界限。”

2018年年初，优衣库在中国推出“线上下单、全国任意门店最快24小时取货”的服务。据公开消息称，优衣库在中国约500家门店引入RFID电子标签，通过RFID技术，优衣库可实时监测门店销售情况并及时调配商品。

未来，优衣库总部在仓储、物流方面都会有先进的做法，包括使用无人机、自动化等。具体到中国区域，优衣库拥有包括顺丰在内的若干个物流合作伙伴。