1985

　　改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

　　当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办?多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。

　　张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”很多职工一边砸一边流泪。

　　质量不行，有人的因素，也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司(Liebherr)有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒!”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”

　　那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。往事，并不如烟。

　　2018

　　眨眼间，已是改革开放40年。张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。

　　今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。

　　中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，2015年11月在法兰克福开业，首先采取“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业，到法兰克福发行股票。发行D股的好处是，在境外融资和投资，募集资金使用便捷，利率低，还能降低汇率及资本跨境流动风险。

　　发行D股有一个前提，就是企业是真正在走国际化道路，有国际化的真实需求。海尔恰恰如此。海尔自走出去之始便坚持创自有品牌。1999年在美国南卡来罗纳州建立美国海尔工业园，2011年收购日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱业务，2012年收购新西兰家电企业斐雪派克，2016年收购美国通用电气家电。进入欧洲资本市场，提升品牌知名度，扩大在欧洲市场份额，是海尔全球化战略的自然延伸。

　　今天的海尔和34年前相比，已是天壤之别。海尔多年来都是全球大型白色家电第一品牌。而很少人知道利勃海尔，只是从Liebherr到Haier的字母演化中，还依稀可以体会到海尔曾有过的德氏产品基因。

　　　“自主管理班组”

　　我在访问张瑞敏的时候，他说，改革开放，说到底是通过新机制把人给改变了。

　　当初引进利勃海尔设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，就是让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。这是最早的“人单合一”。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后，为了提高效率，他们商量，轮流每天早来40分钟先加热，这样大家来了以后就可以直接进入工作。

　　当时的“人单合一”为什么没有推广开呢?张瑞敏说：“主要原因是没有办法给干的更好的团队多发奖金。劳动局决定着每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都推广，做不到。”

　　尽管如此，张瑞敏还是竭尽所能鼓励员工创新。物质激励做不到，就采取非物质的激励。他用了一个方法，以员工的名字命名创新成果。工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”，还有“方燕镜子”、“希典模块”、“秀凤卡座”等等。这样的做法激励了员工全情投入，寻求革新。当时，一家国际企业到中国寻找合作伙伴，专家到海尔考察时在流水线旁发现了一个备用模具，用手摸了一把，发现一尘不染，被员工的自觉性所打动，最终选中海尔合作。

　　张瑞敏在2005年正式提出并探索至今的“人单合一”模式，目前已被公认为全球商业思想的一个创新典范，实际上，他对人的关注、对人性的思考，从进入海尔就开始了。只不过到了互联网年代和平台化、生态化的新时代，“人单合一”的推动条件成熟了。

　　要做最不后悔的事

　　2017年5月，几乎从不看电视的张瑞敏在家和小孙子一起看了场电影。是印度的《摔跤吧!爸爸》。几天后，他在海尔每周三举行的推进“人单合一”样板会上推荐了这部片子。他说，在国际顶级赛场上，唯信念不可摧毁。

　　从第一次采访张瑞敏到现在已经20多年了，他给我最深的印象，一个是自以为非的批判和超越精神，一个是择善固执、牢牢坚持的意志力。在自以为非方面，无论外界夸奖海尔是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如临深渊，他最著名的一句话就是“没有成功的企业，只有时代的企业”;在择善固执方面，无论外界多么质疑海尔的变革，他仍然义无反顾地坚持。

　　能够体现张瑞敏这种特质的案例，一个是在海外坚持创自己的品牌，另一个就是“人单合一”。

　　中国是家电生产大国，今天中国出口的家电产品在世界市场占一半份额，但自有品牌只有百分之几，海尔在其中占80%。不过，在很长时间，做自有品牌并不赚钱。张瑞敏说，一个企业的选择从根本上说跟价值追求有关，“在母国之外创出名牌，国际上认为通常要先亏损八年十年，海尔在美国亏了9年。很多企业觉得，做代工无论现金流还是利润都有保证，没有自己的牌子无所谓。但海尔认为哪怕做代工可以多做两三百亿收入，也要敢舍，因为我们要做全球白电的第一品牌。人生苦短，要做将来回忆起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年，整个集团利润率只有1.2%，但是坚持到现在，很多产品利润率都达到了10%，就是因为有自己的品牌。”

　　　把创业机制和创业文化做成工具

　　“人单合一”是中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索，即将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。张瑞敏为此付出了巨大的心力。

　　一般来说，平台往往是基于某种通用工具而形成的，比如谷歌基于搜索，阿里基于支付，腾讯基于社交工具QQ和微信。当一种工具的使用极其普遍、凝聚了巨大的用户数量和使用习惯之后，再扩延到更多场景中，增强用户粘性。而海尔并没有这样的通用工具，要形成平台的网络效应，其难度可想而知。

　　但张瑞敏选择了“不可能的使命”。今天来看，他找到的方法是把创业机制和创业文化做成一种工具，让在智慧家庭和智慧生活方面有追求的一切创业者、专业分工人士、投资者、创意者、消费者，等等，都能够使用海尔的平台、机制、资源。在这一过程中，海尔自身原有的资源，比如品牌、渠道、生产、资金、物流、供应链体系只是一个可选项，而不是必选项。

　　海尔原来是一个完整的企业，现在要变成一组创业的工具，一个创业的生态，这意味着什么?意味着“消灭自己”!

　　1万多人的中间层去掉了，不再有固定的大锅饭可吃，他们自己必须转型成某种功能的创业工具，自己找饭吃。比如，原来的财务、采购、传播等部门，自己要变成市场主体，自己去找“单”，也就是来自用户的需求。而原来的各条产品线、区域营销公司等等，现在转型为小微组织，拥有决策权、用人权、薪酬权，自创业、自组织、自驱动。以前，职能部门和产品及营销部门之间是管理关系，关系是确定的、不变的。现在则是市场关系，可以选择也可以不选择。

　　原有的海尔事实上已经解体，在“人单合一”驱动下，新海尔其实不再是传统意义上的“企业”，而是一个“创客化”的多边的“市场生态”。所有unit(单位)都要找“单”，找不到单，就没有存在价值。更重要的，海尔的创业工具和平台，如COSMOPlat(工业互联网)、大顺逛(交互式电商)、智慧物流，向全行业和全社会开放，它们为衣联网、食联网、血联网等物联网生态提供底层支持。

　　以一家长三角的知名服装品牌为例，它是海尔衣联网平台的合作方之一。加入衣联网平台后，通过RFID技术(无线射频识别)在生产、运输、销售中的应用，收货和发货的效率分别提升了五倍和两倍，人工成本分别降低了67%和50%。在海尔衣联网中，用户不只是被动选择品牌提供的既定服装，而可以参与到服装设计、制造过程中。服装品牌商更好地了解用户的穿着体验，与用户进行交互，这就更有利于每一季的新品开发。

　　截至2017年底，海尔开放平台上已有200多个创业小微，3800多个节点小微，超过100个小微年营收过亿元;聚集了近2500个创业项目，近260个创业项目漏出到孵化器孵化，平台上有4300多家创业创新孵化资源。一个创业生态圈已然初具规模，生气盎然。

　　| 1999年美国海尔建厂奠基 时任中国驻美国大使李肇星(左三)、美国南卡罗来纳州州长詹姆斯·霍基斯(左四)与海尔集团总裁张瑞敏(左二)、常务副总裁杨绵绵(左六)等在奠基仪式上合影留念

　　海尔创业平台的规模还不能和互联网平台相比，但它是在消灭一个旧的自己、脱胎换骨地革新自己的情况下做成的。在全世界成立于上世纪80年代及以前的企业中，这样的转型案例几乎是唯一的。如果没有张瑞敏的使命感和惊人意志力，这是无法想象的。而海尔变革的价值，也是销售收入和销售利润等财务数字所无法衡量的。

　　海尔正在进一步努力，打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。在这个方向上，“要创业，找海尔”已经不是一句空话，而是活生生的现实。

　　永远的大锤

　　最近几年，我每年都有一两次机会和张瑞敏深入交流。我爱读书，但张瑞敏脱口而出的很多书中的观点我都不知道。他真是年龄越长，思想越鲜活。

　　想到张瑞敏，想到1985年的那把大锤，我觉得，张瑞敏在海尔的33年，从来没有停止过用大锤去敲打海尔，敲打自己，敲打习以为常的习惯，敲打看似不可动摇的条条框框。

　　上世纪90年代最早采访张瑞敏的时候，他已是企业界的管理大师，创造了“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体理论”、“激活休克鱼”等一系列创新模式。但在新世纪的互联网浪潮中，他砸掉了经典管理理论。除了尊重和释放人的价值这一永恒原点不变，一切都可以改变。

　　他不相信自己一个人能解决一切问题，而相信未来在每个人手中。他的任务，就是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、分配权交给创客。他不相信靠一种固定姿态跑步永远是赛场的第一名，而相信一个生生不息的自组织、自循环生态，才能永葆活力。

　　这种探索无休无止，让张瑞敏有时也会感到困惑。他曾说，“你可能找不准下一步的方向，你会受到很多的质疑。特别是理想中的正确结果还没有出现之前，你要承受很多压力，这个努力的过程很痛苦。”

　　在张瑞敏内心深处，最后可能是一种充满人本主义气质的信念在支持，那就是人人都应该得到机会，没有谁天生就是螺丝钉，命运就是钉死在那里，每个人都有可能绽放他的潜质、智慧和创造力。在海尔每周三次的“人单合一”推进会上，张瑞敏从不坐在中央，会场最显眼的位置都留给创客们路演。他只是这个舞台的设计师，他发自内心地认为主角并不是他。

　　我问过他，怎么定义企业家精神?他说，企业家精神不是个人的精神，而是要搭建让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台，让每个人都有机会实现价值。

　　　惶者生存

　　2016年，张瑞敏出席第86届耶鲁CEO峰会，获颁耶鲁大学一个名为“传奇领袖”的奖项。他在领奖致辞时说：“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’，但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’，他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代，企业家不能把自己当成传奇，迷恋于自己对于企业的控制，而是要把平台变成传奇，让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”

　　他是一个为了追求真知，早已放逐了自己的人。

　　张瑞敏对我讲过德国哲学家叔本华的钟摆理论，生活就是在痛苦和无聊这两者之中或强或弱地摇摆。在叔本华的《意志与表象的世界》一书中，我看到了另一句话——“成为真正的哲学家是出于对生命的困惑，而不纯粹是对理论的迷恋”。这句话击中了我。

　　一个伟大的企业家，他最深刻的动力绝不是世俗意义上的所谓成就，也是“出于对生命的困惑”吧。

　　因为这种困惑，注定停止不了思索和探索。惶者生存，有一种敬畏永存心头。

　　我们究竟如何才能更好地理解这个世界，理解人心，并力求做出好的改变?我们究竟要自我超越多少次，才能不辜负这个宏大的时代?

　　和共和国同龄、在改革开放年代找到奋斗机会的张瑞敏，不负苍天，无悔今生。